Wiki

Wiki

Das E4T-Wiki bietet Ihnen kompakte Wissensbeiträge und Zusammenfassungen wichtiger Publikationen rund um die Themen Gleichstellung und Diversität, speziell mit Bezug auf den Tourismus und verwandte Branchen. Es unterstützt Sie dabei, sich über Chancen und konkrete Ansätze zur Förderung von Gleichstellung und Diversität zu informieren. Zudem lädt das Wiki dazu ein, den aktuellen Stand kritisch zu hinterfragen und motiviert Sie, entsprechende Massnahmen zur Förderung der Gleichstellung in Ihrer eigenen Organisation zu ergreifen. Hierbei muss angemerkt werden, dass die Informationen im E4T-Wiki den jeweiligen Inhalt der genannten Reports und Arbeiten wiedergeben, an welchen E4T weder mitgewirkt hat noch widerspiegeln diese in jedem Fall die Sicht von E4T.

Artikel

Global Report on Women in Tourism

World Tourism Organization (UNWTO), 2019

Abstract Zusammenfassung:

Der Bericht untersucht die Schlüsselfaktoren, die zur Gleichstellung der Geschlechter im Tourismussektor beitragen. Er zeigt Herausforderungen und Wege auf, um Ungleichheiten zu verringern und das Potenzial des Tourismus zu nutzen, um die Gleichstellung der Geschlechter voranzutreiben. Der Report thematisiert die fünf Bereiche: Beschäftigung; Unternehmertum; Bildung und Weiterbildung; Führung, Politik und Entscheidungsfindung; Gemeinschaft und Zivilgesellschaft. Zudem werden Trends in fünf Weltregionen (Afrika, Asien und Pazifik, Lateinamerika und Karibik sowie Europa) und vier Schlüsselindustrien des Tourismus (digitale Plattformen und Technologie, Hotels und Unterkünfte, Reiseveranstaltende und gemeindebasierter Tourismus) erkundet.  

Trotz spärlicher Datenverfügbarkeit wurden folgende Zahlen quantitativ errechnet: 

  • 54% der Beschäftigten im Tourismus sind Frauen  
  • im Tourismus verdienen Frauen 14,7% weniger   
  • 23,0% der Tourismusminister:innen sind Frauen  

Der Report kommt zu sieben Key Findings und jeweiligen Empfehlungen: 

Key Finding 1: Gezielte Massnahmen öffentlicher, privater und zivilgesellschaftlicher Akteur:innen – wie die Förderung der Lohngleichheit, Prävention und Ahndung von sexueller Belästigung und die Einstellung von Frauen in hochrangige Positionen – fördern effektiv menschenwürdigere Arbeit für Frauen im Tourismus. 

Empfehlung: Umsetzung von Strategien zur Förderung menschenwürdiger Arbeit für Frauen in allen Bereichen des Tourismussektors. 

Key Finding 2: Eine geschlechtersensible rechtliche und makroökonomische Politik auf nationaler Ebene erhöht die wirtschaftliche Teilhabe von Frauen im Tourismussektor, wenn sie wirksam umgesetzt wird. 

Empfehlung: Einbezug des Tourismus in eine geschlechtersensible rechtliche und makroökonomische Politik, um sicherzustellen, dass der Sektor zur Gleichstellung der Geschlechter und zur Teilhabe von Frauen beiträgt. 

Key Finding 3: Investitionen in die Qualifizierung von Frauen, einschliesslich der Schulung von Soft Skills und der Sensibilisierung für verfügbare Ausbildungsmöglichkeiten, und in die Gleichstellungsschulung im gesamten Sektor führen zu besseren Ergebnissen bei der Gleichstellung der Geschlechter. 

Empfehlung: Entwicklung von Kompetenz- und Führungsschulungen für Frauen im Tourismus sowie von Gleichstellungsschulungen für Tourismusvertretende im öffentlichen und privaten Sektor. 

Key Finding 4: Die strategische Verankerung zur Gleichstellung der Geschlechter im Tourismussektor sind ist die Stärkung der Rolle der Frau von entscheidender Bedeutung und muss durch institutionelle und budgetäre Unterstützung gesichert werden. 

Empfehlung: Gleichstellungsaspekte sollen in die nationalen Tourismuspolitiken und -pläne, einschliesslich der Bereitstellung ausreichender personeller und finanzieller Ressourcen, einbezogen und vollständig institutionalisiert und umgesetzt werden. 

Key Finding 5: Frauen können durch den Tourismus in politischer und sozialer Hinsicht gestärkt werden, wenn Verbindungen zur breiteren Gemeinschaft und zu Organisationen der Zivilgesellschaft hergestellt werden. 

Empfehlung: Unterstützung von Basisorganisationen von Frauen in Tourismusgemeinschaften und Beteiligung von sowie Führung durch von Frauen in Gewerkschaften im gesamten Sektor fördern. 

Key Finding 6: Wenn gezielte geschlechtsspezifische Schulungen angeboten werden und Frauen Zugang zu geeigneter Technologie haben, kann die Digitalisierung des Tourismus aufregende neue Möglichkeiten für Innovation und Empowerment von Frauen bieten. Beispielsweise bieten digitale Plattformen neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit und Sensibilisierung – von der Verknüpfung des Privatsektors mit der Zivilgesellschaft bis hin zur Annäherung zwischen Verbrauchern und Beschäftigten im Tourismus. 

Empfehlung: Frauen soll der Zugang zu Schulungen zu digitalen Technologien und deren Nutzung im Tourismus ermöglicht werden.  

Key Finding 7: Die Verfügbarkeit von nach Geschlechtern aufgeschlüsselten Tourismusdaten ermöglicht gezieltere Gleichstellungsmassnahmen im Sektor und führt zu einer Stärkung und Visibilität der Rolle der Frauen.  

Empfehlung: Nationale Kapazitäten zur Erforschung und Berichterstattung über geschlechtsspezifisch aufgeschlüsselte Tourismusdaten müssen gestärkt werden.  

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der Report beleuchtet den Stand von Frauen im Tourismus in verschiedenen Weltregionen, wobei die Schweiz miteinbezogen wird. Dadurch wird klar, dass in der Schweiz der Verdienst von Frauen in der Beherbergung und Gastronomie 91.11 Prozent des Verdienstes von Männern entspricht. Der Report betrachtet verschiedene Weltregionen, die Empfehlungen sind aber allgemein gehalten und können somit auf verschiedene Regionen angewandt werden. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: https://www.unwto.org/publication/global-report-women-tourism-2-edition

Citation:

World Tourism Organization. (2019). Global Report on Women in Tourism (2. Auflage). UNWTO. https://doi.org/10.18111/9789284420384.
 

Diversity Wins. How Inclusion Matters.

McKinsey & Company, 2020

Abstract Zusammenfassung:

Der Bericht „Diversity Wins“ ist der dritte Teil einer McKinsey-Reihe, die den wirtschaftlichen Mehrwert von Vielfalt untersucht. Er folgt auf „Why Diversity Matters“ (2015) und „Delivering through Diversity“ (2018). Der Bericht hebt hervor, dass die Themen Diversity, Equity und Inclusion (DE&I) durch die Corona-Pandemie mehr denn je wichtig für Unternehmen sind.  

Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft in Bezug auf das Geschlecht, die Ethnizität oder Kultur zeigen eine signifikante Korrelation zu höherer Rentabilität als ihre Konkurrenz in derselben Branche. Gleichzeitig nehmen die negativen Folgen für Unternehmen ohne Vielfalt zu. Diese Erkenntnisse basieren auf einem Datensatz, der 15 Länder und über 1’000 Grossunternehmen umfasst. 

Der Bericht zeigt, dass das Argument, Vielfalt sei ein „Luxus“, den man sich in Krisenzeiten nicht leisten könne, nicht stichhaltig ist. Studien und Erfahrungen zeigen, dass diverse Talente in wirtschaftlichen Abschwüngen besonders gefährdet sind: Stellenabbau betrifft oft überproportional jene Positionen, die von diversen Mitarbeitenden besetzt werden. Unternehmen, die DE&I in Krisenzeiten nicht priorisieren, gefährden langfristig ihre Innovationsfähigkeit. DE&I sind entscheidende Faktoren, um die Widerstandsfähigkeit zu stärken und Geschäftsmodelle zukunftsfähig zu gestalten. 

In vier Hauptkapiteln befasst sich der Bericht zuerst mit dem steigenden Geschäftsnutzen der Vielfalt, obschon der Fortschritt nur langsam ist. Der Frauenanteil in den Führungsteams ist im Schnitt von 15 Prozent im Jahr 2014 auf 20 Prozent im Jahr 2019 gestiegen. Mehr als ein Drittel der Unternehmen hat jedoch noch keine Frauen in ihren Führungsteams. Dieser Mangel an wesentlichen Fortschritten ist in allen Branchen und in den meisten Ländern zu beobachten. Auch die wachsende Kluft zwischen führenden DE&I-Unternehmen und Nachzügler:innen wird thematisiert. Das Kapitel zur Bedeutung von Inklusion beschäftigt sich vertieft mit den unterschiedlichen Ansätze für DE&I und wie diese die Entwicklung der Unternehmen beeinflusst haben könnten. Die Daten zeigen, dass ein systematischer, unternehmensweiter Ansatz und mutige Massnahmen erforderlich sind, um langfristige Fortschritte zu erzielen. Im letzten Hauptkapitel werden Unternehmen betrachtet, die ein höheres Mass an Diversität erreichen – und von einer höheren Wahrscheinlichkeit finanzieller Outperformance profitieren. Ausgehend von den Best Practices dieser Unternehmen werden im Bericht die folgenden fünf Aktionsbereiche hervorgehoben: 

  • Sicherstellung der Repräsentation verschiedener Talente 
  • Stärkung der Verantwortlichkeit der Führungskräfte und ihrer Fähigkeiten für DE&I 
  • Ermöglichung von Chancengleichheit durch Fairness und Transparenz 
  • Förderung von Offenheit und Bekämpfung von Mikroaggressionen 
  • Förderung der Zugehörigkeit durch unmissverständliche Unterstützung einer vielfaltsbejahenden Unternehmenskultur   

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der Bericht richtet sich nicht spezifisch an den Tourismus, ist aber auch für den diesen Sektor relevant, da Vielfalt und Inklusion die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft von Unternehmen stärken können. Tourismusunternehmen, die DE&I priorisieren, sind besser positioniert, um von einer breiteren Talentbasis und vielfältigen Perspektiven zu profitieren, was ihre Anpassungsfähigkeit und Rentabilität gerade auch in Krisenzeiten erhöht. In einem Sektor, der stark von einer multikulturellen Kundschaft und Mitarbeitenden geprägt ist, ist DE&I entscheidend, um den Gästen ein authentisches und inklusives Erlebnis zu bieten. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters

Citation:

McKinsey & Company. (2020). Diversity wins: How inclusion matters. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/diversity%20and%20inclusion/diversity%20wins%20how%20inclusion%20matters/diversity-wins-how-inclusion-matters-vf.pdf

Women in the Workplace

McKinsey & Company, 2023

Abstract Zusammenfassung:

Der „Women in the Workplace 2023“ ist die neunte Ausgabe der Studie, die McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit LeanIn.Org durchführt. Es ist die grösste Studie über Frauen in nordamerikanischen Unternehmen. 

Der Bericht wirft zu Beginn ein Auge auf die aktuelle Pipeline, wie in der Grafik zu sehen ist. Trotz Zuwächsen an der Spitze sind Frauen – und insbesondere People of Color (PoC) – in der gesamten Unternehmenspipeline nach wie vor unterrepräsentiert. Danach werden vier Mythen über die Lage der Frauen entlarvt: 

Mythos 1: Frauen werden weniger ehrgeizig 

Realität 1: Frauen sind, beflügelt von der neuen Flexibilität, ehrgeiziger als vor der Pandemie  

Übrigens sind Frauen genauso engagiert in Bezug auf ihren beruflichen Aufstieg wie Männer: Ein nahezu gleicher Prozentsatz von Frauen und Männern gibt an, dass ihnen ihre Karriere wichtig ist und sie an einer Beförderung interessiert sind. 

Mythos 2: Das grösste Hindernis für den Aufstieg von Frauen ist die „gläserne Decke“ (glass ceiling). 

Realität 2: Die „gebrochene Sprosse“ (broken rung) ist das grösste Hindernis für Frauen auf dem Weg in eine höhere Führungsposition. 

Die „gläserne Decke“ beschreibt eine unsichtbare Barriere, die Frauen daran hindert, eine Führungsposition zu erreichen. Die „gebrochene Sprosse“ sagt, dass die grösste Hürde für Frauen bereits der erste kritische Schritt auf dem Weg zum Mid-Management ist. Frauen werden zudem oft aufgrund ihrer bisherigen Leistungen eingestellt und befördert, während Männer aufgrund ihres Zukunftspotenzials eingestellt und befördert werden. 

Mythos 3: Mikroaggressionen haben eine „Mikro“-Auswirkung 

Realität 3: Mikroaggressionen haben einen grossen und dauerhaften Einfluss auf Frauen 

Mikroaggressionen sind oft subtilere, aber dennoch erniedrigende oder herabsetzende Kommentare und Handlungen, die auf Vorurteilen beruhen und sich gegen eine Person aufgrund ihres Geschlechts, ihrer Ethnie oder anderer Aspekte ihrer Identität richten. 

Mythos 4: Es sind vor allem Frauen, die flexibel arbeiten wollen und davon profitieren. 

Realität 4: Männer und Frauen sehen Flexibilität als einen der drei wichtigsten Vorteile für Mitarbeitende und als entscheidend für den Erfolg ihres Unternehmens an 

Flexibilität bezieht sich auf Remote- oder Hybridarbeit sowie auf flexible Arbeitsoptionen wie die Möglichkeit, die Arbeitszeiten selbst festzulegen. 

Schlussendlich werden im Bericht verschiedene Empfehlungen für Unternehmen formuliert. Um beispielsweise Mikroaggressionen anzugehen, ist es wichtig, Mitarbeitende zu schulen. So können teilweise auch unbewusste Mikroaggressionen, die aber dennoch verletzend sind, vermieden werden. Um Ungerechtigkeiten im Beförderungsprozess aufzudecken, und so die „gebrochene Sprosse“ anzugehen, müssen die Unternehmen verfolgen, wer für eine Beförderung vorgeschlagen wird und wer sie erhält. Die Verfolgung ermöglicht es Arbeitgebenden, die Hindernisse, mit denen diverse Personen im Beförderungsprozess konfrontiert sind, zu identifizieren und anzugehen. 

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der Bericht ist für den Schweizer Tourismussektor relevant, weil auch hierzulande einige der Mythen verbreitet sind. Diese sind altbekannt, aber angesichts des mangelnden Fortschritts sind sie es wert, wiederholt und revidiert zu werden. Der Bericht streicht hervor, dass veraltetes Denken ein für alle Mal über Bord geworfen werden muss, um Veränderungen zu beschleunigen – davon hängt die Zukunft ab. Denn solange Unternehmen die Ungleichheit nicht direkt angehen, werden Frauen in Führungspositionen stark unterrepräsentiert bleiben und sich so weniger zugehörig zu einem Unternehmen fühlen. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace-2023

Citation:

McKinsey & Company. (2023). Women in the Workplace 2023. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace-2023

Gender Intelligence Report 2024: Let's Move to Power Balance

Advance und HSG, 2024

Abstract Zusammenfassung:

Der Gender Intelligence Report ist eine Zusammenarbeit zwischen Advance und dem Kompetenzzentrum für Diversity & Inclusion der Hochschule St. Gallen (HSG). Der Bericht misst Jahr für Jahr Schlüsselindikatoren in allen karriererelevanten Dimensionen, um den Status Quo der Gleichstellung in der Schweizer Wirtschaft zu ermitteln. So können die Entwicklung im Zeitverlauf bewertet und gezielte Empfehlungen für Führungskräfte, Entscheidungsträger:innen und Politiker:innen abgeleitet werden. 

Die Ausgabe 2024 basiert auf der Analyse von 370’000 Mitarbeitenden, davon 138’000 in Führungspositionen, aus über 90 Unternehmen und Organisationen in der Schweiz. Die Ausgabe befasst sich insbesondere mit der Machtverteilung und den entsprechenden Unterschieden sowie mit der Frage, was getan werden kann, um mehr Geschlechtergerechtigkeit zu schaffen. 

Der Report zeigt, dass Männer in einflussreichen und mächtigen Positionen nach wie vor stark überrepräsentiert sind; Fast drei Viertel aller Machtpositionen liegen in den Händen von Männern. Männer werden doppelt bis dreimal so häufig befördert und in Machtpositionen eingestellt wie Frauen. Zudem indentifiziert der Report beträchtliche Lohndifferenzen: Beginnend mit 7 % Differenz zwischen den Bruttogehältern von Frauen und Männern in der Nicht-Führungsebene, wächst der Unterschied auf 18 % im mittleren und oberen Management. Betrachtet man die Boni, so ergibt sich ein erstaunliches durchschnittliches Bonusgefälle von 54%. Des Weiteren wird im Bericht gefolgert, dass Frauen nach Macht streben, aber weniger Unterstützung erhalten. Etwa 90% der befragten Frauen wünschen sich einen beruflichen Aufstieg in allen Altersgruppen. 70% gaben an, dass sie nicht die nötige Unterstützung erhalten, während Männer dreimal häufiger als Frauen ermutigt werden, Führungspositionen zu übernehmen. 

Um diesen Power Gap zu schliessen hebt der Bericht Aktionsfelder mit spezifischen Massnahmen für Organisationen, Führungskräfte und jede*n hervor:

  • Organisationen: 
    • Um mehr Ausgewogenheit in einflussreichen und mächtigen Positionen zu schaffen, sollten alle Geschlechter den gleichen Zugang zu diesen Positionen haben. 
    • Das traditionelle Bild der Führungskraft als einsame, autoritäre Figur hat sich verändert: die „heroische“ Führung ist überholt. Es müssen eine integrative und kollaborative Führung sowie ein zeitgemässes Image der neuen Führungskräfte gefördert werden 
    • Führungskräfte müssen dahingehend sensibilisiert werden, ihre Privilegien zu erkennen und sie durch Machtteilung zur Stärkung ihrer Position nutzen. 
  • Führungskräfte: Die Einführung eines integrativen und kollaborativen Führungsmodells bedeutet einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise, wie wir Führung wahrnehmen und praktizieren. Es geht von der „Macht über“ zur „Macht mit“. 
  • Für jede*n: Alle müssen einschränkende soziale Normen ändern und dafür sorgen, dass alle den gleichen Zugang zu Macht und Führungsmöglichkeiten haben. 

Für Organisationen könnten folgende Massnahmen in Betracht gezogen werden: 

  • Die Analyse der Pipeline auf Führungspotenzial sowie das Setzen von Diversitätszielen für Machtpositionen auf verschiedenen Managementebenen. Insbesondere Frauen über 40 sollen einbezogen werden, da sie oft motiviert sind, ihre Karriere voranzutreiben und auszubauen, wenn die „Rushhour“ des Familienlebens vorbei ist. 
  • Frauen können proaktiv für Führungspositionen vorgeschlagen werden. Ihnen soll es ermöglicht werden, diese Stellen zu besetzen und erfolgreich zu sein, indem ihnen Schulungen, Mentoring und Flexibilität angeboten werden. 

Für Führungskräfte könnten folgende Massnahmen sinnvoll sein: 

  • Führungskräfte können sich bewusst machen, wie Sie als Führungskraft heute Macht ausüben und wofür Sie sie einsetzen. Über wen haben Sie Macht? Wie üben Sie Einfluss auf andere aus? Wie schaffen Sie Raum für und entwickeln Sie andere? Wie bitten Sie um Feedback und nehmen es auf? 
  • Der Zusammenarbeit, dem Einfühlungsvermögen und dem gemeinsamen Erfolg soll Vorrang vor dem Feiern einzelner „Held:innen“ gegeben werden. 
  • Führungskräfte sollen integratives Verhalten an den Tag legen und die Verantwortung für die Förderung von Vielfalt und Integration übernehmen. 

Für jede*n können folgende Massnahmen hilfreich sein: 

  • Sich der hinderlichen sozialen Normen und Überzeugungen bewusstwerden und sie bewusst überwinden, anstatt sie unbewusst zu reproduzieren. 
  • Jede*r kann auf die Werte, Denkweisen und Interessen achten, die an andere weitergeben werden. 
  • Jede*r kann sich ihre/seine Berufswünsche bewusst machen und diese deutlich machen.  

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der Gender Intelligence Report 2024 ist für den Tourismussektor als integraler Bestandteil der Schweizer Wirtschaft relevant. Auch im Tourismus gibt es Machtstrukturen, Führungspositionen und Lohnunterschiede, die von Geschlechterungleichheit betroffen sind. Schweizer Tourismus können die genannten Massnahmen im Report umsetzen, um das Macht- und Bonusgefälle zwischen Männern und Frauen zu reduzieren. Da der Tourismus auf einem vielfältigen, kundenorientierten Personal basiert, könnte mehr Geschlechtergerechtigkeit nicht nur das Arbeitsklima verbessern, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen steigern. Ein integrativer Führungsstil und gleichberechtigter Zugang zu Führungspositionen können dazu beitragen, den Tourismussektor sozial nachhaltiger und innovativer zu gestalten.

 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: https://www.advance-hsg-report.ch/en/key-figures/gender-distribution-by-management-level/

Citation:

Advance & HSG. (2024). Gender Intelligence Report 2024: Let’s Move to Power Balance. https://www.advance-hsg-report.ch/en/

 

Gender Intelligence Report 2023: What if... Gender Equality was an Answer to the Skills Shortage?

Advance und HSG, 2023

Abstract Zusammenfassung:

Der Gender Intelligence Report ist eine Zusammenarbeit zwischen Advance und dem Kompetenzzentrum für Diversity & Inclusion der Hochschule St. Gallen (HSG). Der Bericht misst Jahr für Jahr Schlüsselindikatoren in allen karriererelevanten Dimensionen, um den Status Quo der Gleichstellung in der Schweizer Wirtschaft zu ermitteln. So können die Entwicklung im Zeitverlauf bewertet und gezielte Empfehlungen für Führungskräfte, Entscheidungsträger*innen und Politiker*innen abgeleitet werden. 
 
Die Ausgabe 2023 basiert auf der Analyse von fast 400.000 Mitarbeitenden, davon mehr als 147.000 in Führungspositionen, aus über 100 Schweizer Unternehmen und Organisationen. Die Ausgabe befasst sich insbesondere mit Equity-Potenzialen und wie diese ausgelotet werden können, um Win-Wins zu schaffen. 
 
Die Kernaussagen des Reports sind folgende: 

  • Der Wettbewerb unter den Arbeitgebenden wird auf dem ausgetrockneten Arbeitsmarkt härter: An den (oft starren) Unternehmensnormen (z. B. an der Arbeitsweise, der Karrieregestaltung sowie bei der geschlechterspezifischen Organisation von Berufs- und Privatleben) hat sich nicht viel geändert. Der Arbeitsmarkt hat sich jedoch in den letzten Jahren dramatisch verändert, wobei der Arbeitskräftemangel eine der grössten Herausforderungen darstellt. Gleichzeitig haben sich die Bedürfnisse der Arbeitnehmenden verändert (vor allem bei den jüngeren Generationen), was zu einer zunehmenden Diskrepanz zwischen der gewünschten und tatsächlichen Arbeits- und Lebensweise führt. 
  • Die Erkundung „versteckter“ Potenziale hilft, die Fachkräftelücke zu schliessen: Da sich die Arbeitslosigkeit auf einem Zwei-Jahrzehnt-Tief befindet, der Fachkräftemangel ein noch nie dagewesenes Ausmass erreicht hat und mit dem Ausscheiden der «Babyboomer» aus dem Erwerbsleben ein seismischer demografischer Wandel bevorsteht, müssen die Schweizer Unternehmen radikal überdenken, wie sie Talente rekrutieren, entwickeln und halten. Der Bericht untersucht, wie durch Equity-Gewinne und Flexibilitätsgewinne der Talentpool für eine florierende Wirtschaft bereichert werden kann.  
  • Die Schweiz verfügt über mehr Talente, die genutzt werden könnten, wenn wir einige überholte Normen ändern würden, um bezahlte und unbezahlte Arbeit auszugleichen; wenn wir Wege finden, vielfältige Talente zu nutzen, und wenn es uns gelänge, Effizienzgewinne zu erzielen, indem wir von starren zu integrativen, flexiblen und vertrauensbasierten Arbeitsmodellen übergehen. Diese Hebel könnten schätzungsweise 100’000 zusätzliche Vollzeitäquivalente generieren. 

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der Gender Intelligence Report 2023 ist auch für den Tourismussektor als integraler Bestandteil der Schweizer Wirtschaft relevant. Versteckte Potenziale müssen genutzt und Arbeitsmodelle flexibilisiert werden, um den Fachkräftemangel zu bewältigen. Der Tourismus leidet stark unter dem Arbeitskräftemangel. Durch den Übergang zu integrativen und flexiblen Arbeitsmodellen könnte der Tourismussektor besser auf die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeitenden reagieren. Der Report zeigt zudem auf, dass es möglich ist, zusätzliche Vollzeitäquivalente freizusetzen, wenn starre Arbeitsnormen aufgelockert und vielfältige Talente besser genutzt werden. Im Tourismus könnte die Förderung von Chancengleichheit und geschlechtergerechten Arbeitsmodellen nicht nur den Fachkräftemangel reduzieren, sondern auch die Attraktivität des Sektors als Arbeitgeber:in gestärkt werden kann.  

 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: https://www.weadvance.ch/resources/Gender_Intelligence_Report_2023_Executive_Version15.pdf
 

Citation:

Advance & HSG. (2023). Gender Intelligence Report 2023: What if… Gender Equality was an Answer to the Skills Shortage? https://www.weadvance.ch/en/publications/gender-intelligence-report

 

Empfehlungen für mehr Frauen in Schlüsselpositionen

Knight Gianella & Partner AG

Abstract Zusammenfassung:

Im Booklet wird betont, dass ein grundlegender Wandel nötig ist, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Dafür braucht es Vorbilder in den oberen Führungsetagen, insbesondere in Verwaltungsräten und auf CEO-Ebene, die nicht nur in Worten, sondern auch in Taten eine klare Haltung zeigen und gezielt eine Pipeline zur Förderung weiblicher Talente aufbauen. Gleichzeitig müssen die kulturellen und strukturellen Rahmenbedingungen so gestaltet sein, dass Frauen sich in den Unternehmen entwickeln wollen. Gender Diversity ist nicht nur eine Aufgabe der Personalabteilung, sondern hängt stark von der Kommunikation und dem strategischen Unternehmensdesign, also den Strukturen und Prozessen, ab. Diese Faktoren beeinflussen massgeblich, ob weibliche Führungskräfte bleiben und ob diverse Teams erfolgreich arbeiten.

Beispielsweise fördern klare Strukturen die Flexibilität und die Zusammenarbeit im Team. Durch die Entwicklung eines Target Operating Models mit klaren Verantwortungen reduziert sich der Koordinationsaufwand stark und spielt «nützliche» Tage pro Woche frei. Folglich bleiben Frauen länger in diesem Unternehmen.

Zu einer guten kommunikativen Kultur kann aktives zuhören von Führungskräften, beweisgestütztes Argumentieren, konstruktives Feedback, Konsistenz, Vorteilsfreier Umgang mit anderen, gegenseitiger Respekt und Resilienz beitragen. Resilienz bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Führungspersonen erlernen können, wie mit Kritik und Zurückweisung umgegangen werden kann, sodass eigene Führungsentscheidungen verteidigt werden können, aber dennoch das Vertrauen bewahrt werden kann. Zu beweisgestütztem Argumentieren kann das Diskutieren anhand von Daten und Fakten gehören, um die Glaubwürdigkeit zu steigern. So fokussiert sich eine Diskussion klar auf ein Thema, und nicht auf Personen.

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Für den Schweizer Tourismus bedeutet der geforderte Wandel eine Chance, Geschlechterdiversität strategisch zu fördern. Statt Gender Diversity als HR-Thema zu sehen, könnten Unternehmen im Tourismus flexible Arbeitsmodelle und eine inklusive Kultur entwickeln, um Frauen gezielt in Führungspositionen zu bringen. Dies stärkt nicht nur das interne Management, sondern könnte auch die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität der Branche steigern. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: https://www.knightgianella.ch/resources/Knight-Gianella-Booklet_Empfehlungen-fuer-mehr-Frauen-in-Schluesselpositionen2.pdf
 

Citation:

Knight Gianella & Partner AG (o.D.) Empfehlungen für mehr Frauen in Schlüsselpositionen. https://www.knightgianella.ch/resources/Knight-Gianella-Booklet_Empfehlungen-fuer-mehr-Frauen-in-Schluesselpositionen2.pdf

Korrelation zwischen Wettbewerbs- und Innovationfähigkeit und Implementierung von Diversity&Inclusion-Grundsätzen

Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW), 2022

 

Abstract Zusammenfassung:

Die Vorstudie „Diversity & Inclusion als Wettbewerbsvorteil“ untersucht, wie Diversity & Inclusion (D&I) mit der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zusammenhängt. Sie basiert auf der Frage: „Sind Unternehmen mit einer D&I-Strategie langfristig erfolgreicher als Unternehmen ohne D&I-Strategie?“  

Folgende Befunde scheinen die Hypothese zu bestätigen: 
 
1. D&I-Strategie im Unternehmen:
Eine nachhaltige D&I-Strategie muss eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein und relevante Diversity-Dimensionen über gesetzliche Vorgaben hinaus definieren. Sie vereint soziale und wirtschaftliche Ziele, indem sie Chancengerechtigkeit erhöht und ökonomischen Nutzen bringt.

2. D&I als Unternehmenserfolg:
Diversität beeinflusst direkt und indirekt den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit. Auf direktem Weg kann D&I durch eine förderliche Teamzusammensetzung und kreativeren Denkansätzen Produkt- oder Prozessinnovationen fördern. Diese können zu Kosteneinsparungen, grösseren Absätzen infolge von Produktverbesserungen oder höheren Margen führen. Indirekte Wirkungsmechanismen entstehen beispielsweise durch Reputationsgewinne durch die Kommunikation der D&I-Strategie eines Unternehmens. Äusserst relevant sind zudem die Effekte auf die Personalgewinnung. Mit einer D&I-Strategie kann ein grösseres Potenzial an Bewerber:innen angesprochen werden, wodurch die Qualität der Stellenbesetzungen gesteigert werden kann. D&I verbessert auch die Resilienz, beispielsweise gegenüber Schocks, weil die Vielfalt im Unternehmen mehr unterschiedliche Antworten auf diverse Ereignisse bereithält. Die positiven Effekte auf den Erfolg müssen den Kosten von D&I gegenübergestellt werden. D&I erfordert häufig eine grundlegende Transformation der Organisation(skultur). Diese Veränderungen müssen einerseits durch das Top-Management unterstützt werden, doch allein eine top-down Verordnung genügt nicht für eine erfolgreiche Umsetzung.

3. Wirkungen von D&I auf den Unternehmenserfolg:
Empirische Studien belegen, dass D&I den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen kann. Einfache Diversitätsindikatoren reichen jedoch nicht aus; ein gezieltes D&I-Management ist nötig, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

4. Wirtschaftlicher Erfolg von Unternehmen mit D&I:
D&I kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben. Negative Effekte entstehen durch Kosten für das D&I-Management oder Kommunikationsprobleme. Des Weiteren können «zentrifugale» Kräfte einer heterogenen Personalstruktur negativ Effekte haben. Zentrifugale Kräfte sind strukturelle Elemente oder Prozesse, welche Ideen, Wissen und Informationen einer Organisation erhöhen können – also beispielsweise durch D&I. Zentrifugalkräfte können Organisationen nach «aussen», weg von ihrem konzeptionellen Zentrum ziehen. Die negativen Effekte sind gemäss Studie jedoch theoretisch und praktisch vermeidbar. 
 
Aufgrund der Resultate gibt die Vorstudie folgende Empfehlung ab: Zur nachhaltigen Verankerung einer D&I-Strategie sollte ein strategisches D&I-Management (DIM) etabliert werden, welches nachhaltigerweise mit der Unternehmensstrategie verbunden sein soll. DIM sollte sowohl interne als auch externe Perspektiven berücksichtigen: Intern durch Chancengerechtigkeit bei Rekrutierung und Entwicklung, extern durch Nutzung der Kompetenzvielfalt zur besseren Kundenansprache. DIM sollte nicht nur im Personalbereich, sondern auch in Marketing, Vertrieb und Service integriert werden. Ein externes DIM sollte nach Erreichen erster inklusiver Meilensteine implementiert werden. 

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der Bericht ist für den Schweizer Tourismussektor relevant, weil er aufzeigt, wie sich eine gezielte D&I-Strategie auf die Wettbewerbsfähigkeit und damit positiv aufn den Unternehmenserfolg auswirken kann. Im Tourismus können Unternehmen durch die Förderung von Diversität und Inklusion sowohl interne Arbeitsbedingungen verbessern als auch besser auf die vielfältigen Bedürfnisse von Kund:innen eingehen. Eine konsequent umgesetzte D&I-Strategie könnte somit den Erfolg und die Marktstellung von touristischen Betrieben langfristig stärken. Der Bericht gibt zudem konkrete Empfehlungen, wie D&I-Strategien mittels eines strategischem D&I-Managements (DIM) nachhaltig implementiert werden können. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: https://www.charta-der-vielfalt.de/
 

Citation:

Krauskopf, P., Frau, D., & Müller, C. (2022). Vorstudie «Korrelation zwischen Wettbewerbs-und Innovationfähigkeit und Implementierung von Diversity&Inclusion-Grundsätzen». Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW). https://digitalcollection.zhaw.ch/items/a835e660-cec4-458c-8774-a863d40a44f3

 

Wie könnten die Destination Management Organisationen die Geschlechtergleichstellung auf Kaderstufe erfolgreich vorantreiben? Eine Analyse anhand dreier Organisationen im Berner Oberland

Flavia Saurer, 2024

 

Abstract Zusammenfassung:

Die Diplomarbeit von Flavia Saurer konzentriert sich auf die Gleichstellung der Geschlechter auf Kaderstufe innerhalb der Destination Management Organisationen (DMO). Die Arbeit geht der Frage nach, warum Frauen in Führungspositionen immer noch unterrepräsentiert sind. Zudem werden drei weitere Teilfragen und Themen untersucht: die Einflussfaktoren auf die Geschlechtergleichstellung, die Rolle der Leistungsträger in der Umsetzung der Geschlechtergleichstellung und die Präsenz weiblicher Führungskräfte. Darauf aufbauend entwickelt sie Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der vorliegenden Lage in DMOs.  

Nebst einer umfassenden Literaturrecherche wurde eine Online-Umfrage bei 596 Leistungsträgern von Interlaken Tourismus, Jungfrau Region Tourismus AG und Tourismus Adelboden-Lenk-Kandersteg durchgeführt, um deren Bedürfnisse und Wissen zu diesem Thema zu ermitteln. Des Weiteren wurden vier Expert:inneninterviews mit zwei Tourismusdirektoren und zwei Personen, die über fundiertes Fachwissen im Bereich der Geschlechtergleichstellung verfügen, geführt.  

Die Ergebnisse zeigen, dass zwar ein gewisses Bewusstsein seitens der Leistungsträger und der DMOs vorhanden ist und bereits einige Massnahmen zur Förderung der Geschlechtergleichstellung auf Kaderstufe ergriffen werden. Dennoch wird deutlich, dass Unwissenheit besteht, viele Führungspositionen immer noch nach männlichen Normen funktionieren und den Unternehmen nach wie vor das traditionelle Familienbild zugrunde liegt. Solange diese Muster bestehen, wird die erfolgreiche Förderung der Geschlechtergleichstellung behindert, obschon ersichtlich wird, dass vielfältige Teams erfolgreicher sind und die Präsenz von weiblichen Führungskräften eine Destination stärken kann. 

Es erfordert eine gemeinsame Anstrengung, um die Geschlechtergleichstellung zu fördern und die Destinationen weiterentwickeln zu können. Sowohl die Leistungsträger als auch die Destinationen zeigen sich bereit und offen für eine Zusammenarbeit. Es ist jedoch entscheidend, dass die DMOs den ersten Schritt machen und als Vorreiter fungieren. Sobald das Thema innerhalb der Organisation gefestigt ist, kann eine Zusammenarbeit mit den Leistungsträgern stattfinden. Um einen Schritt in die richtige Richtung zu machen, werden fünf Handlungsempfehlungen vorgeschlagen: 

  1. Einführung einer gendergerechten Unternehmenskultur 
  2. Setzen von quantitativen Zielen 
  3. Anpassung der Leistungskriterien an alle Geschlechter 
  4. Sensibilisierung der Leistungsträger 
  5. Zusammenarbeit mit den Leistungsträgern 

Die Handlungsempfehlungen werden in der Studie im Detail erläutert. 

Link:

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Die Diplomarbeit ist für den Schweizer Tourismussektor von besonderer Bedeutung, da sie strukturelle Barrieren für Frauen auf Kaderstufe innerhalb der DMOs aufzeigt. Trotz einer steigenden Sensibilisierung und erster Fördermassnahmen bleiben traditionelle Rollenbilder und männlich geprägte Normen in der Schweiz stark verankert, was die Gleichstellung erschwert. Die Arbeit greift diese Herausforderungen gezielt auf und liefert praxisorientierte Handlungsempfehlungen, die speziell auf die Schweizer Kultur und den Tourismusmarkt abgestimmt sind. Die vorgeschlagenen Massnahmen fördern nicht nur die Geschlechtergleichstellung, sondern adressieren auch das Potenzial, welches durch weibliche Führungskräfte zur Stärkung von Destinationen und zur Erhöhung der Attraktivität des Schweizer Tourismus genutzt werden kann. Die Zusammenarbeit zwischen DMOs und den Leistungsträgern – die in der Arbeit betont wird – ist dabei ein zentrales Element, um ein Umdenken zu fördern und den gemeinsamen Weg zu einer inklusiven Tourismuswirtschaft zu ebnen. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: 
Saurer, F. (2024). Wie könnten die Destination Management Organisationen die Geschlechtergleichstellung auf Kaderstufe erfolgreich vorantreiben? Eine Analyse anhand dreier Organisationen im Berner Oberland. Tourismusfachschule Berner Oberland.

Citation:

Saurer, F. (2024). Wie könnten die Destination Management Organisationen die Geschlechtergleichstellung auf Kaderstufe erfolgreich vorantreiben? Eine Analyse anhand dreier Organisationen im Berner Oberland. Tourismusfachschule Berner Oberland.

Leaky Pipeline in der Schweizer Reisebranche: Strategien zur Förderung von Female Leadership und Gender Diversity & Equality in Zeiten von Arbeitskräftemangel

Tanja Abächerli, 2024

 

Abstract Zusammenfassung:

Im Rahmen der Masterarbeit wurden Beschäftigte in der Schweizer Reisebranche befragt. An der Umfrage nahmen 68% weibliche und 32% männliche Personen teil. Die Stichprobengrösse der Umfrage umfasst 73 Personen und deckt dadurch diverse Perspektiven ab: Sie ist nicht nur an die obersten Führungspersönlichkeiten (Verwaltungsrat, GL und CEO, Direktor:innen) gerichtet, sondern auch an mittlere (PM, Filialleiter:innen) und untere Kaderfunktionen (Teamleiter:innen) sowie an Reisebarater:innen, Administration, IT-Angestellten, Assistierenden bis zu Lernenden usw. 

Die Studie kommt zu diesen Schlussfolgerungen: 

  • Auf einer Skala von 1-6 beantworteten die Teilnehmenden mit einem Durchschnitt von 5, dass klassische Rollenbilder und Rollenverteilungen in unserer Gesellschaft immer noch tief verankert sind, sodass die Frauen in der Familienphase beruflich häufig kürzertreten.  
  • In Bezug auf die Vereinbarkeit von Familie und Karriere nehmen die Teilnehmenden folgendes am stärksten wahr:  
  • 53% der Teilnehmenden nehmen Vorurteile bezüglich der Arbeitsleistung von Mitarbeitenden, die familiäre Verpflichtungen haben, wahr; 
  • 51% fehlt die Förderung flexiblere Arbeitsmodelle;  
  • 48.6 % wurden bereits mit der Vorstellung konfrontiert, dass Teilzeitarbeit nicht als gleichwertig angesehen wird.  
  • In diesem Zusammenhang erachten die Teilnehmenden folgende flexible Arbeitsbedingungen und -strukturen als am wichtigsten: flexible Arbeitszeiten, Homeoffice und Teilzeitarbeit. Viele Personen wünschen sich vor allem mehr Flexibilität bei der Arbeitszeit, dem Arbeitsort sowie der Kita. Die Frage, ob in den Unternehmen bereits flexible Strukturen, bestehen die es ermöglichen, Beruf und Familie/Freizeit besser zu vereinbaren, wird auf einer Skala von 1-6 durchschnittlich mit 4.2 beantwortet. Daraus kann geschlossen werden, dass obschon gewissen hilfreiche Strukturen bestehen, diese nicht als ausreichend wahrgenommen werden.  
  • Zudem würden flexible Strukturen nach Einschätzung der Teilnehmenden Frauen stärker zu Führungspositionen motivieren (Durchschnitt 5.1), wobei Massnahmen zur Förderung der Vereinbarkeit von Karriere und Familie gleichermassen für Männer und Frauen gelten sollten (Durchschnitt 5.7).  
  • Frauen in Führungspositionen neigen laut den Teilnehmenden zudem dazu, empathischer zu sein und einen stärkeren Fokus auf Mitarbeitendenzufriedenheit zu legen als ihre männlichen Kollegen (Durchschnitt 4.3).  
  • Schliesslich denken die Teilnehmenden, dass weibliche Führungskräfte nicht unbedingt stärker zur Förderung von Gender Diversity/Equality beitragen (Durchschnitt 3.9). Ob eine Quotenregelung die Repräsentation von Frauen in Führungspositionen verbessert, erhält durchschnittlich eine Zustimmung von durchschnittlich 2.8 Punkten. 

Link:

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Die Ergebnisse der Masterarbeit bieten wertvolle Einblicke in die Wahrnehmungen der Geschlechterrollen innerhalb der Schweizer Reisebranche und sind für den Tourismussektor relevant, da sie strukturelle Barrieren und kulturelle Hindernisse aufzeigen, die Frauen daran hindern, Führungspositionen zu erreichen. Der Schweizer Tourismus ist auf qualifizierte, diverse Führungskräfte angewiesen ist, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Flexible Arbeitsbedingungen wie Homeoffice und Teilzeitarbeit, die in der Umfrage als wichtig erachtet werden, könnten die Attraktivität der Branche als Arbeitgeber:in steigern und mehr Frauen ermutigen, Führungspositionen anzustreben. Zudem zeigen die Ergebnisse, dass Frauen in Führungspositionen einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitendenzufriedenheit haben könnten, was für das Personalmanagement in der Tourismusbranche als ein Wirtschaftszweig mit hohem Kundenkontakt besonders wichtig ist. Die Erkenntnisse betonen zudem die Notwendigkeit, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es sowohl Frauen als auch Männern ermöglichen, Beruf und Privatleben besser zu vereinen. 

Schlüsselgrafik:

Citation:

Abächerli, T. (2024). Leaky Pipeline in der Schweizer Reisebranche: Strategien zur Förderung von Female Leadership und Gender Diversity & Equality in Zeiten von Arbeitskräftemangel. Fachhochschule Nordwestschweiz.

 

Women in the Workplace

McKinsey & Company, 2024

 

Abstract Zusammenfassung:

Der „Women in the Workplace 2024“ ist die zehnte Ausgabe der Studie, die McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit LeanIn.Org durchführt. Es ist die grösste Studie über Frauen in nordamerikanischen Unternehmen. Die Studie analysiert Daten des vergangenen Jahrzehnts, um ein besseres Verständnis der Fortschritte, Rückschritte und Stagnation bei der Vertretung und den Erfahrungen von Frauen in den Unternehmen zu erhalten.  

Insgesamt verzeichneten Frauen in Nordamerika in den letzten zehn Jahren Fortschritte in Führungspositionen und der Mitarbeitendenpolitik. Trotz dieser Erfolge wird das Engagement für Diversität schwächer. In diesem kritischen Moment müssen Firmen ihren positiven Schwung ausbauen – die Forderung des Reports ist deshalb einfach: «Bleiben Sie dran!» 

Die Studie fokussiert auf die Repräsentation von Frauen, Unternehmenspraktiken, die Erfahrungen von Frauen sowie einem datengesteuerten Ansatz für Lösungen. 

Die Vertretung der Frauen: In den letzten zehn Jahren gab es wichtige Fortschritte für Frauen in der Unternehmenshierarchie, besonders in Kaderpositionen, was sich positiv auf Innovation, Kultur und Leistung auswirkt. Doch die Fortschritte auf der Einstiegs- und Führungsebene sind langsam: In der Pipeline über alle Stufen von Führungspositionen hinweg sind Frauen unterrepräsentiert. Zudem bleibt der Karriereweg, vor allem für Women of Color, steinig: Zu wenige erreichen Managementpositionen. Der Fortschritt wurde hauptsächlich durch eine Reduktion von Positionen erreicht, d.h. die Hauptursache für den Anstieg des Frauenanteils war eine Verringerung der Zahl der Führungsfunktionen. Dies wirkt sich unverhältnismässig stark auf Männer aus, da sie mehr dieser Positionen innehaben. Dieses Muster wird in den kommenden Jahren kaum reproduzierbar sein. Bei aktuellem Tempo würde es fast 50 Jahre dauern, bis eine echte Gleichstellung der Frauen erreicht ist. 

Unternehmenspraktiken: In den letzten zehn Jahren haben Unternehmen Massnahmen ergriffen, um Frauen zu fördern und den Arbeitsplatz gerechter zu gestalten. Dies wird von den Mitarbeitenden anerkannt: Die Mehrheit nimmt wahr, dass Frauen heute bessere Aufstiegschancen haben als früher. Unternehmen investieren zunehmend in unvoreingenommene Einstellungsprozesse und Leistungsbeurteilungen, priorisieren Gleichberechtigung und Inklusion auf Führungsebene und setzen auf die Schulung ihrer Mitarbeitenden. Flexible Arbeitsmodelle sind in vielen Unternehmen zur Norm geworden, und es gibt deutlich mehr Unterstützung für Eltern, pflegende Angehörige und Mitarbeitende mit gesundheitlichen Einschränkungen. Dennoch besteht klarer Handlungsbedarf: So investieren beispielsweise weniger Unternehmen in Programme zur Karriereförderung, die auf die speziellen Herausforderungen von Frauen und People of Color eingehen. Es bleibt eine Herausforderung, Mitarbeitende für eine aktive Mitgestaltung der Unternehmenskultur zu gewinnen – ein wesentlicher Faktor für echten Wandel. Zeitmangel und mangelnde Anerkennung können Gründe dafür sein, dass Führungspersonen nicht nach den Prioritäten des Unternehmens handeln. Darüber hinaus werden viele Führungspersonen nur nach der Erreichung der Unternehmensziele gemessen und belohnt, nicht aber nach den Zielen des Personalmanagements wie Karriereentwicklung und Arbeitsmoral im Team. 

Die Erfahrungen von Frauen: Trotz der grösseren Vertretung von Frauen in Führungspositionen hat sich die Arbeitswelt für Frauen nicht verbessert. Frauen befürchten weiterhin, dass ihre Geschlechterzugehörigkeit ihre Aufstiegschancen einschränkt. Die nächste Generation weiblicher Führungskräfte ist noch pessimistischer: Jüngere Frauen fühlen sich nicht nur aufgrund ihres Geschlechts benachteiligt, sondern erleben auch am häufigsten Altersdiskriminierung. Wie zu erwarten, sind auch ältere Arbeitnehmende von Altersdiskriminierung betroffen, allerdings bei Frauen und Männern in etwa gleichem Masse. Frauen, insbesondere Women of Color, erhalten nicht genügend Unterstützung von ihren Vorgesetzten und sehen sich nach wie vor häufiger Vorurteile ausgesetzt, die ihre Fähigkeiten und ihr Führungspotenzial in Frage stellen als Männer. Darüber hinaus erleben Women of Color, LGBTQ+-Frauen und Frauen mit Behinderungen mehr erniedrigende Interaktionen am Arbeitsplatz. Auch sexuelle Belästigung ist nach wie vor so häufig wie vor fünf Jahren. Trotz allem bleiben Frauen sehr ehrgeizig – genauso ehrgeizig wie Männer. 

Lösungen: Basierend auf den Daten, welche über zehn Jahre hinweg erhoben wurden, kann die Best Practice Checkliste des Reports dabei helfen, die erforderliche Veränderungen einzuführen. Die Checkliste umfasst Themen wie Engagement, Sichtbarkeit, Schulung, Verantwortlichkeit und mehr.  

Es ist zentral, die Qualität und Konsistenz der Praktiken streng zu überprüfen. Hierfür sind vier Schritte erforderlich: 

  1. Sicherstellen, dass die Mitarbeitenden verstehen, warum eine neue Praxis wichtig ist;  
  2. Den Mitarbeitenden die Fähigkeiten vermitteln, die sie brauchen, um ihren Teil zu tun;
  3. Mechanismen zur Unterstützung der Praxis einrichten;  
  4. Sicherstellen, dass die Führungskräfte die richtigen Verhaltensweisen vorleben. 

Der Bericht fasst folgende wichtige Schritte zusammen, um weitere Fortschritte zu erzielen:  

  • Vorurteile bei Einstellungen und Beförderungen abbauen, beispielsweise durch konsistente Evaluationskriterien.  
  • Mitarbeitende dazu inspirieren und befähigen, Vorurteile abzubauen und Verbündete zu finden, beispielsweise durch Feedbackloops.  
  • Studien haben gezeigt, dass Mitarbeitende eher zu Veränderungen bereit sind und sich beteiligen, wenn sie die Möglichkeit hatten, echten Einfluss darauf zu nehmen.  
  • Die Macht der Führungskräfte nutzen, um die Karriere und Teamkultur zu beeinflussen. Letzteres kann durch die Angleichung der Prioritäten und Belohnungen von Führungspersonen angegangen werden. 

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der „Women in the Workplace 2024“-Bericht zeigt, dass trotz der Fortschritte von Frauen in Führungspositionen und Unternehmensinitiativen weiterhin grosse Herausforderungen bestehen. Für den Schweizer Tourismus bedeutet dies, dass auch hier weiterhin gezielte Massnahmen notwendig sind um die Gleichstellung aktiv voranzutreiben, da sonst – wie in Nordamerika beobachtet – die Gefahr von und Stagnation oder sogar Rückschritten besteht. Unternehmen müssen darauf achten, transparente Rekrutierungs- und Beförderungsverfahren einzuführen, um unbewusste Vorurteile abzubauen, die auch in der Schweiz bestehen. Schliesslich ist es wichtig, dass Führungskräfte nicht nur für wirtschaftliche Ergebnisse, sondern auch für die Förderung einer integrativen Unternehmenskultur zur Verantwortung gezogen werden. Nur so können Frauen, insbesondere Frauen mit Migrationshintergrund, im gesamten Wirtschaftszweig gleichberechtigt gefördert werden. 

Eine Stärke der McKinsey Berichtsreihe ist die kontinuierliche Erhebung und Analyse von Daten und Statistiken über mehrere Jahre hinweg. Diese helfen, mittel-bis langfristige Entwicklungen sichtbar zu machen und bieten eine solide Grundlage für systematische Veränderungen. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: 
https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace

Citation:

McKinsey & Company. (2024) Women in the Workplace 2024. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace

Situationsanalyse und Potenzial zur Gleichstellung im Tourismus

Monika Bandi Tanner, Deborah Lendi, Barbara Rigassi und Carla Kaufmann, 2024

 

Abstract Zusammenfassung:

Die Stärkung von Diversität und insbesondere der Gleichstellung von Frau und Mann auf der strategischen Ebene im Schweizer Tourismus bietet grosses Potenzial – unter anderem im Umgang mit dem Arbeits- und Fachkräftemangel. Frauen sind heute massgebend in der Wertschöpfung des Tourismus, nicht aber in den Entscheidungsgremien vertreten. Das Potenzial wird kaum ausgeschöpft, da im Vergleich zu anderen Sektoren und Einzelbranchen spezifische Datengrundlagen zum Reporting fehlen und das Thema bei zahlreichen Akteuren im Tourismus nicht als strategisches Thema erkannt wird. 

Im Beitrag wird eine erste Annäherung an die Faktenlage in den Jahren 2020-2023 dargelegt, die mögliche Hebel für die Nutzung des Potenzials von besserer Gleichstellung skizziert. Der Bericht hebt insbesondere das Potenzial von Diversität und Gleichstellung von Frau und Mann hervor. Zudem wird der im Frühjahr 2023 neu gegründete Verein «Equality4Tourism» vorgestellt. Es wird Unternehmen, Organisationen und (potentiellen) Führungspersonen aufgezeigt, wo besonderer Handlungsbedarf besteht. Ziel ist es ebenso Akteure zu motivieren, mit mehr Gleichstellung einerseits attraktivere Arbeitgebende zu werden und letztlich höhere Wertschöpfung zu generieren. 

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der erste Bericht des Vereins «Equality4Tourism» zeigt wichtige Anfangsbemühungen auf und liefert eine datenbasierte Grundlage, um gezielte Massnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen zu entwickeln. Ein strukturiertes Vorgehen, das auf konkreten Daten und zielgerichteten Initiativen basiert, könnte dem Tourismus helfen, sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und den wirtschaftlichen Herausforderungen wie dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: 
https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace

Citation:

Tanner, M., Lendi, D., Rigassi, B., Kaufmann, C. (2024). Situationsanalyse und Potenzial zur Gleichstellung im Tourismus. In: Neue Arbeitswelten und nachhaltiges Destinationsmanagement im alpinen Tourismus. St. Galler Schriften für Tourismus und Verkehr, vol 15. Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin. https://doi.org/10.37307/b.978-3-503-23810-1.06

 

Gender Intelligence Report 2024: Let's Move to Power Balance

Advance und HSG, 2024

 

Abstract Zusammenfassung:

Der Bericht untersucht die Schlüsselfaktoren, die zur Gleichstellung der Geschlechter im Tourismussektor beitragen. Er zeigt Herausforderungen und Wege auf, um Ungleichheiten zu verringern und das Potenzial des Tourismus zu nutzen, um die Gleichstellung der Geschlechter voranzutreiben. Der Report thematisiert die fünf Bereiche: Beschäftigung; Unternehmertum; Bildung und Weiterbildung; Führung, Politik und Entscheidungsfindung; Gemeinschaft und Zivilgesellschaft. Zudem werden Trends in fünf Weltregionen (Afrika, Asien und Pazifik, Lateinamerika und Karibik sowie Europa) und vier Schlüsselindustrien des Tourismus (digitale Plattformen und Technologie, Hotels und Unterkünfte, Reiseveranstaltende und gemeindebasierter Tourismus) erkundet.  

Trotz spärlicher Datenverfügbarkeit wurden folgende Zahlen quantitativ errechnet: 

  • 54% der Beschäftigten im Tourismus sind Frauen  
  • im Tourismus verdienen Frauen 14,7% weniger   
  • 23,0% der Tourismusminister:innen sind Frauen  

Der Report kommt zu sieben Key Findings und jeweiligen Empfehlungen: 

Key Finding 1: Gezielte Massnahmen öffentlicher, privater und zivilgesellschaftlicher Akteur:innen – wie die Förderung der Lohngleichheit, Prävention und Ahndung von sexueller Belästigung und die Einstellung von Frauen in hochrangige Positionen – fördern effektiv menschenwürdigere Arbeit für Frauen im Tourismus. 

Empfehlung: Umsetzung von Strategien zur Förderung menschenwürdiger Arbeit für Frauen in allen Bereichen des Tourismussektors. 

Key Finding 2: Eine geschlechtersensible rechtliche und makroökonomische Politik auf nationaler Ebene erhöht die wirtschaftliche Teilhabe von Frauen im Tourismussektor, wenn sie wirksam umgesetzt wird. 

Empfehlung: Einbezug des Tourismus in eine geschlechtersensible rechtliche und makroökonomische Politik, um sicherzustellen, dass der Sektor zur Gleichstellung der Geschlechter und zur Teilhabe von Frauen beiträgt. 

Key Finding 3: Investitionen in die Qualifizierung von Frauen, einschliesslich der Schulung von Soft Skills und der Sensibilisierung für verfügbare Ausbildungsmöglichkeiten, und in die Gleichstellungsschulung im gesamten Sektor führen zu besseren Ergebnissen bei der Gleichstellung der Geschlechter. 

Empfehlung: Entwicklung von Kompetenz- und Führungsschulungen für Frauen im Tourismus sowie von Gleichstellungsschulungen für Tourismusvertretende im öffentlichen und privaten Sektor. 

Key Finding 4: Die strategische Verankerung zur Gleichstellung der Geschlechter im Tourismussektor sind ist die Stärkung der Rolle der Frau von entscheidender Bedeutung und muss durch institutionelle und budgetäre Unterstützung gesichert werden. 

Empfehlung: Gleichstellungsaspekte sollen in die nationalen Tourismuspolitiken und -pläne, einschliesslich der Bereitstellung ausreichender personeller und finanzieller Ressourcen, einbezogen und vollständig institutionalisiert und umgesetzt werden. 

Key Finding 5: Frauen können durch den Tourismus in politischer und sozialer Hinsicht gestärkt werden, wenn Verbindungen zur breiteren Gemeinschaft und zu Organisationen der Zivilgesellschaft hergestellt werden. 

Empfehlung: Unterstützung von Basisorganisationen von Frauen in Tourismusgemeinschaften und Beteiligung von sowie Führung durch von Frauen in Gewerkschaften im gesamten Sektor fördern. 

Key Finding 6: Wenn gezielte geschlechtsspezifische Schulungen angeboten werden und Frauen Zugang zu geeigneter Technologie haben, kann die Digitalisierung des Tourismus aufregende neue Möglichkeiten für Innovation und Empowerment von Frauen bieten. Beispielsweise bieten digitale Plattformen neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit und Sensibilisierung – von der Verknüpfung des Privatsektors mit der Zivilgesellschaft bis hin zur Annäherung zwischen Verbrauchern und Beschäftigten im Tourismus. 

Empfehlung: Frauen soll der Zugang zu Schulungen zu digitalen Technologien und deren Nutzung im Tourismus ermöglicht werden.  

Link:

https://www.advance-hsg-report.ch/en/

 

Relevanz für den Schweizer Tourismus:​

Der Report beleuchtet den Stand von Frauen im Tourismus in verschiedenen Weltregionen, wobei die Schweiz miteinbezogen wird. Dadurch wird klar, dass in der Schweiz der Verdienst von Frauen in der Beherbergung und Gastronomie 91.11 Prozent des Verdienstes von Männern entspricht. Der Report betrachtet verschiedene Weltregionen, die Empfehlungen sind aber allgemein gehalten und können somit auf verschiedene Regionen angewandt werden. 

Schlüsselgrafik:

Quelle Grafik: https://www.advance-hsg-report.ch/en/key-figures/gender-distribution-by-management-level/
 

Citation:

Advance & HSG. (2024). Gender Intelligence Report 2024: Let’s Move to Power Balance. https://www.advance-hsg-report.ch/en/

 

 

Details zu den Veranstaltungen

11. Juni 2024 - 2. Equality4Tourism Roundtable

Melden Sie sich hier zum Roundtable an.

[wpforms id=“1210″]