WIKI
Le wiki E4T vous propose des articles de connaissance concis et des résumés de publications importantes sur les thèmes de l’égalité et de la diversité, en particulier en ce qui concerne le tourisme et les secteurs connexes. Il vous aide à vous informer sur les opportunités et les approches concrètes de promotion de l’égalité et de la diversité. En outre, le wiki vous invite à poser un regard critique sur la situation actuelle et vous motive à prendre des mesures appropriées pour promouvoir l’égalité dans votre propre organisation. Il convient de noter que les informations contenues dans le wiki de l’E4T reflètent le contenu des rapports et des travaux mentionnés, auxquels l’E4T n’a pas participé, et qu’elles ne reflètent en aucun cas le point de vue de l’E4T.
Article
Gender wage gap in hospitality management: The evidence in Europe
de Castro Romero, L., Barroso, V.M. and Santero-Sánchez, R. (2025)
Résumé
L’étude se base sur l’European Structure of Earnings Survey (E-SES 2018) pour analyser les différences de salaires dans le secteur de l’hospitality management dans 14 pays européens. Plus de 11’000 managers issus de plus de 2’200 établissements ont été analysés. Les résultats montrent que dans 9 pays, il existe des écarts de salaire corrigés significatifs allant de 5,1 % à 23,8 % – même après contrôle des caractéristiques individuelles telles que la formation, l’expérience et la position ainsi que des facteurs liés à l’entreprise. Les écarts élevés sont particulièrement frappants aux Pays-Bas et en France, alors qu’ils sont comparativement faibles en Norvège. Outre les différences de revenus, les chances de promotion sont également examinées : Les femmes, même à qualifications égales et dans la même entreprise, ont une probabilité nettement plus faible d’atteindre un poste de direction. Une part importante de cet écart reste inexpliquée et indique une discrimination structurelle. Parallèlement, les résultats montrent que les femmes sont plus souvent employées dans des entreprises qui paient moins bien – un facteur qui représente environ un tiers de l’écart salarial.
Principales conclusions
- Des écarts de rémunération élevés : Dans la plupart des pays, les écarts corrigés sont à deux chiffres (jusqu’à 23,8 % aux Pays-Bas).
- Glass Ceiling : les femmes ont nettement moins de chances d’accéder à des postes de direction, même à conditions égales.
- Effets de l’entreprise : Les femmes managers sont proportionnellement plus nombreuses à travailler dans des entreprises qui paient moins bien ; cela explique environ un tiers de l’écart.
- Différences inexpliquées : près de 60 % des différences ne sont pas justifiées, ce qui constitue un indice fort de discrimination.
Conclusion
L’étude montre clairement que l’inégalité des sexes dans le management de l’accueil n’est pas seulement un problème individuel, mais un phénomène structurel. Les différences de salaires, les plafonds de verre et la concentration des femmes dans des entreprises moins lucratives font que les talents féminins ne peuvent pas développer leur plein potentiel. Pour un secteur qui vit fortement de l’engagement et de la diversité de ses collaborateurs, il s’agit d’un risque considérable, tant pour la qualité que pour la compétitivité.
L’étude fournit ainsi un argument clair en faveur de mesures cohérentes : Des audits sur l’égalité des salaires, des parcours de carrière transparents et des programmes de promotion ciblés ne sont pas seulement un impératif d’équité, mais aussi un investissement dans la pérennité de la branche. Celui qui s’attaque sérieusement à ces défis peut se profiler dans la concurrence pour le personnel qualifié, mettre en œuvre la durabilité sociale de manière crédible et renforcer sa réputation vis-à-vis des hôtes et des partenaires.
Lien avec le secteur du tourisme
Pour le secteur du tourisme et de l’accueil, cela signifie
- La pénurie de main-d’œuvre qualifiée s’aggrave lorsque les femmes sont démotivées ou évincées par l’inégalité salariale et les obstacles à la promotion.
- La durabilité sociale exige plus que du symbolisme : l’égalité des salaires et des parcours de carrière transparents doivent être ancrés de manière contraignante.
Impulsions pratiques
- Effectuer des contrôles de l’égalité des salaires au niveau des entreprises.
- Introduire des critères de promotion transparents et divers panels.
- Utiliser la rotation & les marchés de l’emploi pour permettre aux femmes d’accéder à des unités mieux rémunérées.
- Mettre en place un mentorat & un parrainage pour les femmes cadres.
- Préparer le rapport CSRD : Publier le pay gap, les taux de promotion, le pourcentage de femmes par bande.
- Les entreprises et les associations peuvent lever les obstacles structurels grâce à des audits sur l’égalité des salaires, des programmes de mentorat et des mesures de promotion ciblées.
- Les destinations en profitent doublement : une égalité crédible augmente l’attractivité de l’employeur et la réputation de la marque.
Graphique clé :
Le graphique suivant montre l’écart salarial estimé (OLS, intervalle de confiance de 95 %) pour les postes de management dans l’accueil par rapport au reste de l’économie.
Interprétation : dans la plupart des pays, l’écart salarial dans l’accueil se situe dans une fourchette similaire ou légèrement supérieure à celle du reste de l’économie. Les différences sont particulièrement marquées aux Pays-Bas et en France, tandis que des pays comme la Norvège présentent des écarts plus faibles.
de Castro Romero, L., Barroso, V.M. et Santero-Sánchez, R. (2025) ‘Gender wage gap in hospitality management : The evidence in Europe’, Annals of Tourism Research Empirical Insights, 6(1), p. 100169. doi:10.1016/j.annale.2025.100169
Citation :
de Castro Romero, L., Barroso, V.M. et Santero-Sánchez, R. (2025) ‘Gender wage gap in hospitality management : The evidence in Europe’, Annals of Tourism Research Empirical Insights, 6(1), p. 100169. doi:10.1016/j.annale.2025.100169.
Financial Demography: How Population Aging Affects Financial Markets.
Manuel Buchmann, Hendrik Budliger, Martin Dahinden, Reto Francioni, Hans Groth, Carlos Lenz & Heinz Zimmermann (2023)
Résumé
L’article de Buchmann et al. (2023) examine les effets des changements démographiques sur les marchés financiers et du travail. L’accent est mis sur le vieillissement de la population dans les économies développées – et les défis qui en découlent pour l’emploi, la croissance et la protection sociale. Même si l’article s’appuie à première vue sur des arguments d’économie financière, il fournit des impulsions centrales pour les débats sur la politique d’égalité : il identifie les femmes comme un groupe social dont la participation au marché du travail est structurellement limitée – et donc comme un potentiel de main-d’œuvre stratégiquement pertinent et jusqu’ici inexploité. Dans le contexte de la pénurie croissante de main-d’œuvre qualifiée dans le tourisme, cette relation est très pertinente.
Principales conclusions
Les changements démographiques modifient le marché du travail
Le vieillissement de la population – associé à la baisse des taux de natalité – entraîne une diminution de la population active dans de nombreux pays de l’OCDE. Sans contre-mesures politiques et économiques, la charge pour les assurances sociales, les systèmes de retraite et les soins de santé augmente.
Les femmes restent économiquement sous-représentées
Les femmes vivent plus longtemps, épargnent davantage et assument souvent des tâches de soins non rémunérées – en même temps, leur participation au marché du travail est inférieure à la moyenne. Cette sous-participation ne fait pas qu’aggraver l’écart de rémunération entre les sexes, elle a également des répercussions sur le potentiel de croissance économique global.
Égalité = impératif économique
Pour faire face à la pression démographique, il faut activer les potentiels de main-d’œuvre jusqu’ici peu utilisés – en particulier les femmes qualifiées. Une participation accrue des femmes au marché du travail a un effet stabilisateur sur les systèmes financiers et sociaux et améliore la résilience de la société.
Abolir les barrières sociales et structurelles
L’auteur souligne que l’accès au marché du travail ne dépend pas uniquement du niveau d’éducation – mais aussi de facteurs tels que la garde des enfants, les modèles de travail flexibles et les normes culturelles. Cette constatation est centrale pour les stratégies politiques d’égalité.
Lien avec le secteur du tourisme
Le tourisme est un secteur où la proportion de femmes est traditionnellement élevée – en particulier dans les fonctions opérationnelles. Parallèlement, les données du Equality Report Swiss Tourism 2024 :
- Le temps partiel, le travail de care et la faible représentation dans les postes à responsabilité empêchent les femmes de réaliser leur plein potentiel.
- Le secteur est confronté à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, à la saisonnalité et à l’exode démographique – en particulier dans les régions rurales.
L’article propose donc un argumentaire pour la politique touristique :
- L’égalité n’est pas seulement une question de justice – c’est aussi un instrument de préservation de la place économique.
- Une plus grande participation au marché du travail et une promotion ciblée des femmes – par exemple par le biais du top sharing, de parcours de carrière flexibles ou de formats de formation continue ciblés – peuvent désamorcer stratégiquement et durablement les pénuries de main-d’œuvre qualifiée.
Graphique clé :
Le graphique montre comment la part des groupes de population âgés (50-64, 65-79 et 80+ ans) augmente fortement dans certains pays d’ici 2050 – en particulier au Japon et en Allemagne. Alors que des pays comme le Nigeria restent jeunes, de nombreuses grandes économies vieillissent rapidement. Cette évolution démographique renforce la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et souligne la nécessité de mieux intégrer les potentiels jusqu’ici peu exploités – par exemple ceux des femmes ou des travailleurs âgés.
Citation :
Manuel Buchmann, Hendrik Budliger, Martin Dahinden, Reto Francioni, Hans Groth, Carlos Lenz & Heinz Zimmermann (2023). Financial demography : How population aging affects financial markets. Handbook of Aging, Health and Public Policy Springer. https://doi.org/10.1007/978-981-16-1914-4_179-1
Rapports sur la diversité, l'égalité et l'inclusion dans les entreprises de l'Union européenne : le rôle des femmes administrateurs et le cadre réglementaire européen.
García-Sánchez, I.-M., Marín-Hernández, S., Ortiz-Martínez, E., & Aibar-Guzmán, B. (2024)
Résumé
Dans cet article empirique, García-Sánchez et al. (2024) examinent les facteurs qui influencent les rapports sur la diversité, l’égalité et l’inclusion (DEI) dans les entreprises cotées en bourse de l’UE. L’accent est mis sur le rôle des femmes membres des conseils d’administration et sur l’influence du cadre réglementaire – notamment la directive européenne 2014/95/UE sur le reporting non financier (NFRD). L’étude se base sur les données de 500 entreprises de 15 pays de l’UE (2017-2020) et combine des perspectives théoriques issues de la théorie institutionnelle, de la Critical Mass Theory et des approches des parties prenantes. Elle montre que ce n’est qu’à partir d’un certain seuil (masse critique) de femmes directrices que la qualité et le volume des rapports DEI augmentent de manière significative – en particulier lorsqu’il existe en outre une obligation réglementaire de publication.
Principales conclusions
- Les femmes au conseil d’administration favorisent la transparence de DEI – mais pas automatiquement
Les entreprises dont les membres du conseil d’administration sont des femmes ne communiquent pas nécessairement plus sur les questions DEI. Ce n’est que lorsque les femmes atteignent une masse critique (au moins 30 %) au sein du conseil d’administration que la probabilité que les données DEI soient divulguées de manière complète, concrète et compréhensible augmente.
- La réglementation européenne renforce l’influence des femmes dirigeantes
La directive européenne 2014/95/UE, qui oblige les grandes entreprises à publier des informations non financières, agit comme un amplificateur : dans les entreprises réglementées, la corrélation positive entre la présence des femmes au conseil d’administration et le reporting DEI est particulièrement forte.
- L’intégration institutionnelle est décisive
L’étude souligne que le contexte compte : Les entreprises situées dans des pays où la réglementation en matière de genre est plus forte, où la pression sociale est plus forte et où les attentes des parties prenantes sont plus actives, présentent un engagement plus important en matière de DEI. Cela plaide en faveur d’une gestion à plusieurs niveaux par la politique, le marché et l’organisation.
- Symbolique vs. substance reste un thème ici aussi
Dans de nombreuses entreprises, la communication DEI reste vague ou fragmentaire. Une obligation de rapport formel ne suffit pas – il faut des responsables avec une volonté d’organisation, des incitations claires et des structures de responsabilité pour réaliser de réels progrès.
Lien avec le secteur du tourisme
Dans le secteur du tourisme également, les rapports DEI prennent de plus en plus d’importance, non seulement pour des raisons réglementaires, mais aussi pour des raisons de réputation et d’entreprise. L’étude fournit des impulsions centrales :
- Renforcer le leadership des femmes Culture du rapport : le tourisme n’échappe pas à la règle : les comités composés de manière diversifiée contribuent à la visibilité des thèmes sociaux – mais seulement si les femmes ne restent pas isolées, mais participent à la création de majorités décisionnelles.
- Le reporting obligatoire agit comme un levier : les résultats le montrent : La transparence est rarement volontaire. Le secteur du tourisme – en particulier les grandes chaînes et les organisations cofinancées par les pouvoirs publics – pourrait bénéficier de normes DEI claires.
- Une masse critique plutôt qu’une présence symbolique : les jetons de diversité individuels ne changent pas grand-chose. Ce qui est décisif, c’est que les femmes soient structurellement impliquées dans la gouvernance et le développement stratégique – par exemple dans les associations touristiques, les conseils d’administration ou les conseils ESG.
Graphique clé :
Graphique linéaire de l’évolution de la proportion de femmes dans les conseils d’administration des entreprises européennes (2011-2020), répartie en huit secteurs. Tous les secteurs montrent une augmentation, particulièrement nette à partir de 2018. Le pétrole et le gaz, l’immobilier et les « autres activités » sont en tête.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/bse.3854
Citation :
García-Sánchez, I.-M., Marín-Hernández, S., Ortiz-Martínez, E., & Aibar-Guzmán, B. (2024). Rapports sur la diversité, l’égalité et l’inclusion dans les entreprises de l’Union européenne : le rôle des femmes administrateurs et le cadre réglementaire européen. Business Strategy and the Environment, 33 (7), 7019-7040. https://doi.org/10.1002/bse.3854
The Equality Cookbook: Swiss Companies’ Recipes for Gender Parity.
Raso-Domínguez, X., Vazquez Espinosa, D, Dembetembe, G., & Gugler, P. (2025)
Résumé
Le document de travail The Equality Cookbook analyse comment les entreprises suisses ont réalisé des progrès concrets en matière d’égalité des genres entre 2020 et 2023 – et dans quelles conditions ces progrès ont été particulièrement probables. Les auteurs identifient différentes configurations qui conduisent à une augmentation de la proportion de femmes dans les postes de direction. L’étude part du principe que la parité ne résulte pas de mesures isolées, mais de combinaisons ciblées de plusieurs facteurs – par exemple le couplage d’objectifs ESG avec des rapports SDG, des mesures RSE et des structures de gouvernance. Au fil du temps, on constate que parmi les entreprises considérées une tendance croissante à des stratégies plus complexes et intégrées dans le système. Ainsi, le document ne fournit pas seulement un exemple d’innovation méthodologique, mais aussi des impulsions pratiques pour les entreprises qui souhaitent ancrer efficacement l’égalité.
Principales conclusions
- Pas de recette linéaire pour le succès – mais des voies multiples et combinées
L’égalité ne peut pas être réduite à un seul instrument. Au contraire, les entreprises progressent lorsqu’elles combinent judicieusement différents éléments structurels, communicationnels et stratégiques – par exemple la promotion des femmes parmi les cadres, les systèmes de bonus basés sur les critères ESG et les rapports transparents sur l’ODD 5. (égalité des sexes).
- Le leadership comme facteur constant de réussite
L’augmentation de la proportion de femmes dans l’encadrement est, toutes années confondues, la seule condition nécessaire pour expliquer des progrès pertinents en matière d’égalité. Cela signifie que sans changement visible au niveau de la direction, même les autres mesures n’ont pas d’effet durable.
- Complexité croissante des systèmes
Alors qu’en 2020, des configurations relativement simples – comme les bonus ESG ou la communication sur les SDG – suffisaient encore pour progresser en matière d’égalité, les exigences apparaissent nettement plus élevées en 2023 : Aujourd’hui, des stratégies plus complexes sont nécessaires pour être efficaces. Les succès de 2020 reposaient souvent sur une interaction favorable entre la pression réglementaire, l’attention portée par les nouvelles prescriptions en matière d’égalité (par exemple l’ODD 5) et l’attention des médias. Entre-temps, une seule mesure ne suffit plus : Les entreprises qui continuent à progresser combinent des instruments multidimensionnels – par exemple l’intégration de la RSE, la diversité des cadres, l’ancrage structurel dans les processus de gouvernance et les contrôles externes (par exemple l’indépendance du conseil d’administration). Les pratiques en matière d’égalité ont donc évolué, passant de solutions symboliques à des solutions structurelles – notamment parce que les exigences des parties prenantes et les normes de transparence ont augmenté.
- Politique d’égalité symbolique vs. substantielle
Un résultat central est la mise en garde contre la conformité symbolique : la simple présence d’un rapport sur l’ODD 5 ou d’une directive sur l’égalité ne suffit pas si ces mesures ne sont pas intégrées stratégiquement ou efficaces sur le plan opérationnel. La parité résulte d’une mise en œuvre cohérente, pas d’une déclaration.
- L’égalité comme ressource entrepreneuriale
Les auteurs plaident pour une vision dans laquelle l’égalité n’est pas considérée comme un sous-produit social, mais comme une ressource centrale pour l’innovation, la légitimité et la compétitivité – en particulier dans un environnement de plus en plus réglementé par les ESG.
Lien avec le secteur du tourisme
L’étude fournit également des points de repère importants pour les entreprises touristiques, notamment les PME :
- Ancrer la diversité en tant que thème de gestion : le tourisme présente traditionnellement un taux élevé de femmes dans le personnel, mais un taux faible dans les fonctions de direction et de comité. L’étude montre que ce n’est que lorsque la diversité est pensée conjointement dans la gouvernance, la communication, les systèmes d’incitation et le reporting qu’un changement structurel se produit.
- Ne pas penser la RSE et l’ESG de manière isolée : les stratégies de durabilité devraient systématiquement intégrer la durabilité sociale. Le tourisme offre ici des points de départ – par exemple par le développement durable de l’offre, des conditions de travail socialement responsables ou des initiatives en matière de diversité des genres.
- Les PME, vecteurs de changement structurel : même les petites entreprises touristiques peuvent réaliser des progrès significatifs grâce à des objectifs clairs en matière de diversité, des concepts de participation et une communication transparente. Ce n’est pas la taille qui est déterminante, mais la conscience stratégique.
Graphique clé :
Citation :
Raso-Domínguez, X., Vazquez Espinosa, D., Dembetembe, G., & Gugler, P. (2025). Le livre de recettes de l’égalité : Recettes des entreprises suisses pour la parité des sexes. (Working Paper SES No. 538). Université de Fribourg.
Tourisme, technologie et avenir de l'égalité des sexes. Journal of Tourism Futures
Webster, C., & Farmaki, A. (2025).
Résumé
Les développements technologiques dans le tourisme sont souvent considérés comme des innovations neutres, voire progressives. Dans leur contribution « Tourism, Technology and Gender Equality Futures », Webster et Farmaki (2025) remettent en question de manière critique cette hypothèse et analysent le champ de tension entre la numérisation et l’égalité des sexes. Ils montrent que la technologie peut aussi bien créer de nouvelles possibilités d’autonomisation et de participation que reproduire ou aggraver les inégalités existantes. À l’aide d’exemples et de concepts issus de la recherche et de la pratique, les auteurs plaident pour une intégration ciblée de principes féministes dans les changements technologiques du secteur du tourisme – dans le but de ne pas seulement penser à l’ODD 5 (égalité des sexes), mais de le façonner activement.
Principales conclusions
- La technologie, un outil potentiel pour l’égalité
Les systèmes numériques peuvent ouvrir aux femmes de nouveaux accès à la participation économique, que ce soit en tant qu’entrepreneuses (par exemple via des plateformes en ligne), en tant que travailleuses flexibles ou en tant qu’utilisatrices d’offres de voyage basées sur la technologie (par exemple des applications de sécurité, des aides à la navigation). La technologie peut atténuer les responsabilités en matière de soins, permettre de travailler indépendamment du lieu et créer de nouvelles formes de protection sociale.
- L’automatisation : à la fois une chance et un risque
Alors que l’automatisation peut réduire le travail physiquement pénible ou répétitif, elle risque en même temps de faire disparaître les emplois dans lesquels les femmes sont surreprésentées (par exemple, les services de nettoyage, la réception). Le fait que les solutions technologiques soient souvent développées sans perspective de genre – ce qui peut conduire à des structures discriminatoires dans les algorithmes, les interfaces ou les contextes d’utilisation – est particulièrement problématique.
- Le fossé numérique entre les sexes persiste
L’accès aux technologies – qu’il s’agisse d’infrastructures ou de compétences – reste inégalement réparti entre les sexes. Les femmes, en particulier dans le Sud mondial et dans des conditions de travail informelles, ont rarement accès aux appareils, à Internet ou à la formation technique. Cela limite systématiquement leur potentiel de participation à l’innovation numérique.
- L’utilisation féministe des technologies comme perspective d’avenir
Les auteures argumentent en faveur d’une utilisation consciente et féministe des technologies : du développement à la régulation en passant par l’utilisation. Pour cela, il faut des analyses intersectionnelles, de la diversité dans les processus de conception, des modèles de données adaptés au genre et des investissements ciblés dans la participation numérique des femmes.
Lien avec le secteur du tourisme
Le secteur du tourisme est considéré comme particulièrement vulnérable aux technologies, qu’il s’agisse des systèmes de réservation en ligne, des chatbots, du marketing basé sur l’IA ou des hôtels automatisés. Parallèlement, le secteur est marqué par une forte inégalité entre les sexes, notamment au niveau structurel.
L’article de Webster & Farmaki appelle donc à un changement de perspective : dans le tourisme, la numérisation ne doit pas être considérée uniquement comme un gain d’efficacité, mais doit être conçue de manière sociale. Concrètement, cela signifie
- Utiliser de manière ciblée les technologies présentant un potentiel d’égalité, par exemple dans la planification du personnel (partage de poste, bureau à domicile), la formation continue (formations en ligne) ou pour voyager de manière autonome (Safe Travel Apps).
- impliquer les femmes en tant que développeuses, décideuses et utilisatrices afin de rendre l’innovation inclusive
- Associer la transformation numérique à la durabilité sociale : La numérisation doit se mesurer à des valeurs telles que l’équité, l’inclusion et l’autonomisation.
Champs d’action pour la politique, la pratique et la formation
- Créer des offres de formation qui préparent les femmes dans le tourisme au changement numérique – en mettant l’accent sur les compétences technologiques, la critique des médias et le pouvoir de création.
- Remettre en question les structures de l’entreprise : qui décide de l’utilisation de la technologie, qui en profite – et qui reste exclu ?
- Cibler les programmes d’aide et les moteurs de l’innovation sur les femmes – par exemple, en créant des lignes d’aide pour les start-ups de la technologie touristique dirigées par des femmes.
Graphique clé :
Citation :
Webster, C., & Farmaki, A. (2025). Tourisme, technologie et avenir de l’égalité des sexes. Journal of Tourism Futures, 11 (1), 114-123. https://doi.org/10.1108/JTF-05-2024-0098
Four Keys to Boosting Inclusion and Beating Burnout, Boston Consulting Group (2024)
Novacek, G., Lovich, D., May, G., Wool, H., Rathi, R., & Farsky, M. (2024)
Abstract Résumé :
Le burnout n’est plus depuis longtemps un problème purement individuel, mais un phénomène structurel – étroitement lié aux exclusions dans l’environnement de travail. L’étude actuelle Quatre clés pour stimuler l’inclusion et vaincre l’épuisement professionnel du Boston Consulting Group (2024) montre que les risques de burnout sont nettement renforcés par le manque d’inclusion. Les groupes marginalisés – dont les femmes, les personnes LGBTQ+, les personnes handicapées et les travailleurs migrants – sont particulièrement touchés de manière disproportionnée. Sur la base d’une enquête internationale, l’étude identifie quatre leviers centraux pour renforcer l’inclusion et réduire le burnout : L’accès aux ressources, le soutien des cadres, la sécurité psychologique et des chances équitables pour tous. L’article résume les principales conclusions, les transpose au secteur du tourisme et montre comment les structures inclusives améliorent non seulement le bien-être, mais favorisent également la stabilité économique et la fidélisation du personnel.
Les quatre facteurs d’inclusion décisifs
L’étude du BCG identifie quatre facteurs clés qui influencent le plus le sentiment d’inclusion – et qui peuvent donc réduire le risque de burnout :
- Un bon accès aux ressources
Les collaborateurs ont besoin d’un cadre approprié pour bien faire leur travail. Cela inclut des outils de travail fonctionnels, des processus clairement définis, suffisamment de temps pour accomplir leurs tâches ainsi que des possibilités de formation continue et de développement personnel. Cela vaut également pour les ressources sociales telles que l’encadrement, la mobilité ou la stabilité financière. Ce qui est décisif, c’est que ces ressources doivent être adaptées aux différentes réalités de la vie – par exemple des horaires de travail flexibles pour les parents ou des modèles de temps d’apprentissage pour les étudiants. - Le soutien des cadres
Un dirigeant qui apporte son soutien et son respect renforce le sentiment d’appartenance. Le mentorat, le coaching et une véritable promotion de carrière – en particulier pour les groupes sous-représentés – sont essentiels. Le leadership signifie ici : écouter, encourager et rendre visible. - Sécurité psychologique
Les collaborateurs doivent se sentir en sécurité pour dire ce qu’ils pensent – y compris pour exprimer des critiques. Celui qui a peur d’être « faux » ne s’impliquera pas. L’inclusion signifie aussi : un environnement dans lequel toutes les voix sont entendues et respectées. - Des chances justes et égales pour tous
La réussite ne doit pas dépendre de l’origine, du sexe, de l’identité ou du contexte. Une organisation inclusive le montre : Chacun* peut réussir – même de manière visible aux niveaux de direction. C’est la seule façon d’instaurer la confiance et une véritable égalité de traitement.
Exemples pratiques concrets
- Shiseido : propose des horaires de travail flexibles et des temps de soins pour les collaborateurs ayant des responsabilités de care.
- Capital One : crée des opportunités de carrière équitables pour les collaborateurs de première ligne grâce au mentorat et à des programmes de formation ciblés.
L’article présente une première approche de la situation factuelle à l’horizon 2020-2023 et esquisse des leviers possibles pour exploiter le potentiel d’une meilleure égalité. Il met notamment en évidence le potentiel de la diversité et de l’égalité entre les femmes et les hommes. Il présente en outre la nouvelle association « Equality4Tourism » qui sera créée au printemps 2023. Elle montre aux entreprises, aux organisations et aux dirigeants (potentiels) où il faut agir en particulier. L’objectif est également de motiver les acteurs à devenir des employeurs plus attrayants et à générer une plus grande valeur ajoutée en promouvant l’égalité.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Les conclusions de l’étude du BCG sont particulièrement pertinentes pour le secteur du tourisme. Ce secteur se caractérise par un emploi saisonnier, un taux de rotation élevé et une proportion supérieure à la moyenne de travailleurs immigrés et de femmes – des groupes qui, selon l’étude du BCG, sont particulièrement touchés par l’épuisement professionnel et la faible inclusion.
L’accès aux ressources telles que la formation continue, les aides à l’encadrement ou la stabilité financière est souvent inégalement réparti dans le tourisme. La sécurité psychologique, par exemple dans des équipes de langues différentes, reste souvent limitée. De même, les chances de promotion ne sont pas toujours équitables, en particulier pour les femmes, les personnes migrantes ou les travailleurs temporaires.
L’étude du BCG le suggère : investir systématiquement dans un leadership inclusif, des parcours de carrière équitables et des conditions de travail adaptées à la diversité permet non seulement de réduire le burnout, mais aussi de renforcer la fidélisation, la motivation et la capacité d’innovation. Pour le tourisme, cela signifie que l’inclusion n’est pas seulement souhaitable d’un point de vue éthique, mais qu’elle est également judicieuse d’un point de vue économique.
Graphique clé :
Citation :
Novacek, G., Lovich, D., May, G., Wool, H., Rathi, R., & Farsky, M. (2024). Quatre clés pour stimuler l’inclusion et combattre le burnout. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2024/four-keys-to-boosting-inclusion-and-beating-burnout
Situationsanalyse und Potenzial zur Gleichstellung im Tourismus
Monika Bandi Tanner, Deborah Lendi, Barbara Rigassi et Carla Kaufmann, 2024
Abstract Résumé :
Le renforcement de la diversité et en particulier de l’égalité entre les femmes et les hommes au niveau stratégique dans le tourisme suisse offre un grand potentiel – entre autres pour faire face à la pénurie de travail et de personnel qualifié. Les femmes jouent aujourd’hui un rôle déterminant dans la création de valeur du tourisme, mais ne sont pas représentées dans les organes de décision. Le potentiel n’est guère exploité car, en comparaison avec d’autres secteurs et branches individuelles, il manque des bases de données spécifiques pour le reporting et le sujet n’est pas reconnu comme un thème stratégique par de nombreux acteurs du tourisme.
L’article présente une première approche de la situation factuelle à l’horizon 2020-2023 et esquisse des leviers possibles pour exploiter le potentiel d’une meilleure égalité. Il met notamment en évidence le potentiel de la diversité et de l’égalité entre les femmes et les hommes. Il présente en outre la nouvelle association « Equality4Tourism » qui sera créée au printemps 2023. Elle montre aux entreprises, aux organisations et aux dirigeants (potentiels) où il faut agir en particulier. L’objectif est également de motiver les acteurs à devenir des employeurs plus attrayants et à générer une plus grande valeur ajoutée en promouvant l’égalité.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Le premier rapport de l’association « Equality4Tourism » met en évidence d’importants efforts initiaux et fournit une base basée sur des données afin de développer des mesures ciblées pour promouvoir les femmes dans les postes de direction. Une approche structurée, basée sur des données concrètes et des initiatives ciblées, pourrait aider le tourisme à se positionner à long terme comme un employeur attrayant et à faire face aux défis économiques tels que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée.
Graphique clé :
Citation :
Tanner, M., Lendi, D., Rigassi, B., Kaufmann, C. (2024). Analyse de la situation et potentiel d’égalité dans le tourisme. In : Nouveaux environnements de travail et gestion durable des destinations dans le tourisme alpin. Galler Schriften für Tourismus und Verkehr, vol 15. Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin. https://doi.org/10.37307/b.978-3-503-23810-1.06
Women in the Workplace
McKinsey & Company, 2024
Abstract Résumé :
Women in the Workplace 2024″ est la dixième édition de l’étude menée par McKinsey & Company en collaboration avec LeanIn.Org. Il s’agit de la plus grande étude sur les femmes dans les entreprises nord-américaines. L’étude analyse les données de la dernière décennie afin de mieux comprendre les progrès, les reculs et la stagnation de la représentation et de l’expérience des femmes dans les entreprises.
Dans l’ensemble, les femmes en Amérique du Nord ont enregistré des progrès au cours des dix dernières années dans les postes de direction et la politique des employés. Malgré ces succès, l’engagement en faveur de la diversité s’affaiblit. En ce moment critique, les entreprises doivent consolider leur élan positif – la demande du rapport est donc simple : « persévérez » !
L’étude se concentre sur la représentation des femmes, les pratiques des entreprises, les expériences des femmes et une approche des solutions basée sur les données.
La représentation des femmesAu cours de la dernière décennie, des progrès importants ont été réalisés pour les femmes dans la hiérarchie de l’entreprise, en particulier dans les postes de cadres, ce qui a eu un impact positif sur l’innovation, la culture et les performances. Mais les progrès au niveau de l’entrée et de la direction sont lents : dans le pipeline, à tous les niveaux de postes de direction, les femmes sont sous-représentées. De plus, le parcours de carrière, surtout pour les femmes de couleur, reste semé d’embûches : trop peu atteignent des postes de direction. Les progrès ont été réalisés principalement par une réduction des postes, ce qui signifie que la principale cause de l’augmentation de la proportion de femmes a été une réduction du nombre de fonctions de direction. Cela a un impact disproportionné sur les hommes, car ils occupent davantage de ces postes. Ce schéma sera difficilement reproductible dans les années à venir. Au rythme actuel, il faudrait près de 50 ans pour parvenir à une véritable égalité des femmes.
les pratiques des entreprises : Au cours des dix dernières années, les entreprises ont pris des mesures pour promouvoir les femmes et rendre le lieu de travail plus équitable. Cela est reconnu par les collaborateurs : La majorité d’entre eux perçoit que les femmes ont aujourd’hui de meilleures chances de promotion qu’auparavant. Les entreprises investissent de plus en plus dans des processus de recrutement et d’évaluation des performances non biaisés, donnent la priorité à l’égalité et à l’inclusion au niveau de la direction et misent sur la formation de leurs collaborateurs. Les modèles de travail flexibles sont devenus la norme dans de nombreuses entreprises et il y a nettement plus de soutien pour les parents, les proches soignants et les collaborateurs ayant des problèmes de santé. Néanmoins, il est clair qu’il faut agir : par exemple, moins d’entreprises investissent dans des programmes de promotion de carrière qui répondent aux défis spécifiques des femmes et des personnes de couleur. Convaincre les collaborateurs de participer activement à la culture d’entreprise – un facteur essentiel pour un véritable changement – reste un défi. Le manque de temps et le manque de reconnaissance peuvent être des raisons pour lesquelles les dirigeants n’agissent pas en fonction des priorités de l’entreprise. De plus, de nombreux dirigeants sont évalués et récompensés uniquement en fonction de la réalisation des objectifs de l’entreprise, et non en fonction des objectifs de gestion des ressources humaines tels que le développement de carrière et le moral de l’équipe.
Les expériences des femmes : Malgré une plus grande représentation des femmes dans les postes à responsabilité, le monde du travail ne s’est pas amélioré pour les femmes. Les femmes continuent de craindre que leur appartenance à un sexe limite leurs chances de promotion. La prochaine génération de femmes cadres est encore plus pessimiste : les jeunes femmes ne se sentent pas seulement désavantagées en raison de leur sexe, mais subissent aussi le plus souvent une discrimination liée à l’âge. Comme on pouvait s’y attendre, les travailleurs plus âgés sont également touchés par la discrimination liée à l’âge, mais dans une mesure à peu près égale pour les femmes et les hommes. Les femmes, en particulier les femmes de couleur, ne reçoivent pas suffisamment de soutien de la part de leurs supérieurs et continuent à être confrontées plus souvent que les hommes à des préjugés qui remettent en question leurs compétences et leur potentiel de leadership. En outre, les femmes de couleur, les femmes LGBTQ+ et les femmes handicapées subissent davantage d’interactions humiliantes sur le lieu de travail. Le harcèlement sexuel reste également aussi fréquent qu’il y a cinq ans. Malgré tout, les femmes restent très ambitieuses – aussi ambitieuses que les hommes.
Solutions : Basée sur les données collectées sur dix ans, la liste de contrôle des meilleures pratiques du rapport peut aider à introduire les changements nécessaires. La liste de contrôle couvre des sujets tels que l’engagement, la visibilité, la formation, la responsabilité et bien plus encore.
Il est essentiel de contrôler rigoureusement la qualité et la cohérence des pratiques. Pour ce faire, quatre étapes sont nécessaires :
- S’assurer que les collaborateurs comprennent l’importance d’une nouvelle pratique ;
- Donner aux collaborateurs les compétences dont ils ont besoin pour faire leur part ;
- mettre en place des mécanismes de soutien à la pratique
- S’assurer que les dirigeants donnent l’exemple des bons comportements.
Le rapport résume les principales étapes suivantes pour continuer à progresser :
- réduire les préjugés lors du recrutement et des promotions, par exemple en utilisant des critères d’évaluation cohérents
- Inspirer les collaborateurs et leur donner les moyens de surmonter les préjugés et de trouver des alliés, par exemple par le biais de boucles de rétroaction.
- Des études ont montré que les collaborateurs sont plus enclins à accepter le changement et à y participer s’ils ont eu la possibilité d’exercer une réelle influence sur celui-ci.
- Utiliser le pouvoir des dirigeants pour influencer la carrière et la culture d’équipe. Ce dernier point peut être abordé en alignant les priorités et les récompenses des dirigeants.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Le rapport « Women in the Workplace 2024 » montre que, malgré les progrès des femmes dans les postes de direction et les initiatives des entreprises, des défis importants subsistent. Pour le tourisme suisse, cela signifie qu’il faut continuer à prendre des mesures ciblées pour faire avancer activement l’égalité, faute de quoi, comme on l’observe en Amérique du Nord, il y a un risque de stagnation, voire de régression. Les entreprises doivent veiller à mettre en place des procédures de recrutement et de promotion transparentes afin de lutter contre les préjugés inconscients, qui existent également en Suisse. Enfin, il est important que les cadres ne soient pas seulement tenus responsables des résultats économiques, mais aussi de la promotion d’une culture d’entreprise inclusive. Ce n’est qu’ainsi que les femmes, en particulier les femmes issues de l’immigration, pourront être promues sur un pied d’égalité dans l’ensemble du secteur économique.
L’un des points forts de la série de rapports McKinsey est la collecte et l’analyse continues de données et de statistiques sur plusieurs années. Celles-ci permettent de mettre en évidence les évolutions à moyen et long terme et offrent une base solide pour des changements systématiques.
Graphique clé :
Citation :
McKinsey & Company. (2024) Women in the Workplace 2024 (Les femmes au travail en 2024). https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace
Leaky Pipeline in der Schweizer Reisebranche: Strategien zur Förderung von Female Leadership und Gender Diversity & Equality in Zeiten von Arbeitskräftemangel
Tanja Abächerli, 2024
Abstract Résumé :
Dans le cadre du travail de master, des employés de la branche suisse du voyage ont été interrogés. 68% de femmes et 32% d’hommes ont participé à l’enquête. La taille de l’échantillon de l’enquête comprend 73 personnes et couvre ainsi diverses perspectives : Elle ne s’adresse pas seulement aux cadres supérieurs (conseil d’administration, direction et CEO, directeurs), mais aussi aux cadres moyens (PM, directeurs de filiales) et inférieurs (chefs d’équipe) ainsi qu’aux conseillers en voyages, à l’administration, aux employés de l’informatique, aux assistants et aux apprentis, etc.
L’étude arrive à ces conclusions :
- Sur une échelle de 1 à 6, les participants ont répondu avec une moyenne de 5 que les rôles classiques et la répartition des rôles sont encore profondément ancrés dans notre société, de sorte que les femmes réduisent souvent leur activité professionnelle pendant la phase familiale.
- En ce qui concerne la conciliation de la vie familiale et de la carrière, les participants perçoivent le plus fortement ce qui suit :
- 53% des participants perçoivent des préjugés concernant la performance au travail des collaborateurs qui ont des obligations familiales ;
- 51% estiment qu’il manque la promotion de modèles de travail plus flexibles ;
- 48,6 % ont déjà été confrontés à l’idée que le travail à temps partiel n’est pas considéré comme équivalent.
- Dans ce contexte, les participants considèrent que les conditions et structures de travail flexibles suivantes sont les plus importantes : horaires de travail flexibles, travail à domicile et travail à temps partiel. De nombreuses personnes souhaitent surtout plus de flexibilité dans les horaires, le lieu de travail et la crèche. Sur une échelle de 1 à 6, la réponse moyenne à la question de savoir s’il existe déjà dans les entreprises des structures flexibles permettant de mieux concilier travail et famille/loisirs est de 4,2. On peut donc en conclure que, bien que certaines structures utiles existent, elles ne sont pas perçues comme suffisantes.
- En outre, les participants estiment que des structures flexibles motiveraient davantage les femmes à occuper des postes de direction (moyenne de 5,1), les mesures visant à favoriser la conciliation de la carrière et de la vie familiale devant s’appliquer de la même manière aux hommes et aux femmes (moyenne de 5,7).
- Selon les participants, les femmes occupant des postes de direction ont également tendance à être plus empathiques et à mettre davantage l’accent sur la satisfaction des collaborateurs que leurs collègues masculins (moyenne de 4,3).
- Enfin, les participants pensent que les femmes cadres ne contribuent pas nécessairement davantage à la promotion de la diversité/l’égalité des genres (moyenne de 3,9). Le fait qu’un système de quotas améliore la représentation des femmes dans les postes de direction recueille en moyenne 2,8 points d’approbation.
Lien :
Pertinence pour le tourisme suisse.
Les résultats du travail de master offrent un aperçu précieux des perceptions des rôles de genre au sein de l’industrie suisse du voyage et sont pertinents pour le secteur du tourisme, car ils mettent en évidence les barrières structurelles et culturelles qui empêchent les femmes d’accéder à des postes de direction. Le tourisme suisse a besoin de cadres qualifiés et diversifiés pour rester compétitif à long terme. Des conditions de travail flexibles, telles que le travail à domicile et le travail à temps partiel, qui sont considérées comme importantes dans l’enquête, pourraient augmenter l’attractivité du secteur en tant qu’employeur:in et encourager davantage de femmes à aspirer à des postes de direction. En outre, les résultats montrent que les femmes occupant des postes de direction pourraient avoir une influence positive sur la satisfaction des collaborateurs, ce qui est particulièrement important pour la gestion des ressources humaines dans le secteur du tourisme, un secteur économique où le contact avec la clientèle est élevé. Les conclusions soulignent en outre la nécessité de créer des conditions cadres qui permettent aux femmes comme aux hommes de mieux concilier vie professionnelle et vie privée.
Graphique clé :
Citation :
Abächerli, T. (2024). Leaky Pipeline dans la branche suisse du voyage : stratégies de promotion du leadership féminin et de la diversité et de l’égalité des genres en période de pénurie de main-d’œuvre. Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse.
Wie könnten die Destination Management Organisationen die Geschlechtergleichstellung auf Kaderstufe erfolgreich vorantreiben? Eine Analyse anhand dreier Organisationen im Berner Oberland
Flavia Saurer, 2024
Abstract Résumé :
Le travail de diplôme de Flavia Saurer se concentre sur l’égalité des sexes au niveau des cadres au sein des organisations de gestion des destinations (DMO). Le travail se penche sur la question de savoir pourquoi les femmes sont toujours sous-représentées dans les postes de direction. Il examine en outre trois autres questions et thèmes partiels : les facteurs d’influence sur l’égalité des sexes, le rôle des prestataires dans la mise en œuvre de l’égalité des sexes et la présence de cadres féminins. Sur cette base, elle développe des recommandations d’action pour améliorer la situation présente dans les DMO.
Outre une recherche bibliographique approfondie, une enquête en ligne a été menée auprès de 596 prestataires de services d’Interlaken Tourismus, de Jungfrau Region Tourismus AG et de Tourismus Adelboden-Lenk-Kandersteg afin de déterminer leurs besoins et leurs connaissances sur le sujet. En outre, quatre interviews d’experts ont été menées avec deux directeurs du tourisme et deux personnes disposant de connaissances approfondies dans le domaine de l’égalité des genres.
Les résultats montrent qu’il y a certes une certaine prise de conscience de la part des prestataires et des DMO et que certaines mesures sont déjà prises pour promouvoir l’égalité des sexes au niveau des cadres. Néanmoins, il apparaît clairement que l’ignorance règne, que de nombreux postes de direction fonctionnent encore selon des normes masculines et que l’image traditionnelle de la famille continue de sous-tendre les entreprises. Tant que ces schémas persisteront, la promotion de l’égalité des genres sera entravée, bien qu’il soit évident que des équipes diversifiées ont plus de succès et que la présence de femmes cadres peut renforcer une destination.
Un effort commun est nécessaire pour promouvoir l’égalité des sexes et permettre aux destinations de se développer. Tant les prestataires de services que les destinations se montrent prêts et ouverts à une collaboration. Il est toutefois crucial que les DMO fassent le premier pas et jouent le rôle de précurseurs. Dès que le sujet est consolidé au sein de l’organisation, une collaboration avec les prestataires peut avoir lieu. Pour faire un pas dans la bonne direction, cinq recommandations d’action sont proposées :
- Introduction d’une culture d’entreprise respectueuse de l’égalité des sexes
- Fixer des objectifs quantitatifs
- Adaptation des critères de performance à tous les sexes
- Sensibilisation des prestataires
- Collaboration avec les prestataires de services
Les recommandations d’action sont expliquées en détail dans l’étude.
Lien :
Pertinence pour le tourisme suisse.
Ce travail de diplôme revêt une importance particulière pour le secteur touristique suisse, car il met en évidence les obstacles structurels auxquels sont confrontées les femmes au niveau des cadres au sein des DMO. Malgré une sensibilisation croissante et les premières mesures d’encouragement, les rôles traditionnels et les normes à caractère masculin restent fortement ancrés en Suisse, ce qui rend l’égalité difficile. Le travail aborde ces défis de manière ciblée et fournit des recommandations d’action orientées vers la pratique et spécialement adaptées à la culture et au marché touristique suisses. Les mesures proposées ne favorisent pas seulement l’égalité des sexes, mais s’adressent également au potentiel qui peut être exploité par les femmes cadres pour renforcer les destinations et augmenter l’attractivité du tourisme suisse. La collaboration entre les DMO et les prestataires – soulignée dans le travail – est à cet égard un élément central pour encourager un changement de mentalité et ouvrir la voie commune vers une économie touristique inclusive.
Graphique clé :
Saurer, F. (2024). Comment les organisations de gestion des destinations pourraient-elles faire progresser avec succès l’égalité des genres au niveau des cadres ? Une analyse basée sur trois organisations de l’Oberland bernois. École de tourisme de l’Oberland bernois.
Citation :
Saurer, F. (2024). Comment les organisations de gestion des destinations pourraient-elles faire progresser avec succès l’égalité des sexes au niveau des cadres ? Une analyse à partir de trois organisations de l’Oberland bernois. École de tourisme de l’Oberland bernois.
Gender Intelligence Report 2024: Let's Move to Power Balance
Advance et HSG, 2024
Abstract Résumé :
Le rapport Gender Intelligence est le fruit d’une collaboration entre Advance et le centre de compétences Diversity & Inclusion de la Haute école de Saint-Gall (HSG). Année après année, le rapport mesure des indicateurs clés dans toutes les dimensions liées à la carrière afin de déterminer le statu quo en matière d’égalité dans l’économie suisse. Il permet ainsi d’évaluer l’évolution au fil du temps et de formuler des recommandations ciblées à l’intention des cadres, des décideurs et des politiciens.
L’édition 2024 se base sur l’analyse de 370’000 collaborateurs, dont 138’000 occupant des postes de direction, dans plus de 90 entreprises et organisations en Suisse. L’édition s’intéresse en particulier à la répartition du pouvoir et aux différences correspondantes, ainsi qu’à la question de savoir ce qui peut être fait pour créer davantage d’égalité entre les sexes.
Le rapport montre que les hommes sont toujours fortement surreprésentés dans les positions d’influence et de pouvoir Près des trois quarts des postes de pouvoir sont détenus par des hommes. Les hommes sont deux à trois fois plus souvent promus et recrutés à des postes de pouvoir que les femmes. De plus, le rapport identifie des différences salariales considérables : En commençant par une différence de 7 % entre les salaires bruts des femmes et des hommes dans les postes non-cadres, l’écart passe à 18 % dans les postes de cadres moyens et supérieurs. Si l’on considère les bonus, on constate un étonnant écart moyen de bonus de 54 . En outre, le rapport conclut que les femmes aspirent au pouvoir, mais reçoivent moins de soutien . Environ 90% des femmes interrogées souhaitent progresser dans leur carrière, quel que soit leur âge. 70% déclarent ne pas recevoir le soutien nécessaire, alors que les hommes sont trois fois plus encouragés que les femmes à occuper des postes de direction.
Pour combler ce power gap, le rapport met en évidence des champs d’action avec des mesures spécifiques pour les organisations, les cadres et chacun* :
-
Organisations
:
- Pour créer plus d’équilibre dans les positions d’influence et de pouvoir, tous les sexes devraient avoir le même accès à ces positions.
- L’image traditionnelle du dirigeant comme figure solitaire et autoritaire a changé : le leadership « héroïque » est dépassé. Il faut promouvoir un leadership inclusif et collaboratif ainsi qu’une image moderne des nouveaux leaders.
- Les cadres doivent être sensibilisés à la nécessité de reconnaître leurs privilèges et de les utiliser pour renforcer leur position en partageant le pouvoir.
- Dirigeants L’introduction d’un modèle de leadership inclusif et collaboratif implique un changement fondamental dans la manière dont nous percevons et pratiquons le leadership. On passe du « pouvoir sur » au « pouvoir avec ».
- Pour tout le monde* : Tous doivent modifier les normes sociales restrictives et veiller à ce que tous aient le même accès au pouvoir et aux possibilités de leadership.
Pour les organisations, les mesures suivantes pourraient être envisagées :
- L’analyse du pipeline pour le potentiel de leadership ainsi que la fixation d’objectifs de diversité pour les postes de pouvoir à différents niveaux de management. Les femmes de plus de 40 ans doivent notamment être impliquées, car elles sont souvent motivées pour faire avancer et développer leur carrière une fois que l' »heure de pointe » de la vie familiale est passée.
- Les femmes peuvent être proposées de manière proactive pour des postes de direction. Il s’agit de leur permettre d’occuper ces postes et d’y réussir en leur offrant formation, mentorat et flexibilité.
Pour les cadres, les mesures suivantes pourraient être utiles :
- Les cadres peuvent prendre conscience de la manière dont vous exercez le pouvoir en tant que cadre aujourd’hui et de l’usage que vous en faites. Sur qui exercez-vous un pouvoir ? Comment exercez-vous votre influence sur les autres ? Comment créez-vous de l’espace pour les autres et les développez-vous ? Comment demandez-vous un feedback et le recevez-vous ?
- La priorité doit être donnée à la coopération, à l’empathie et à la réussite commune plutôt qu’à la célébration des « héros » individuels.
- Les cadres doivent adopter un comportement inclusif et assumer la responsabilité de la promotion de la diversité et de l’intégration.
Pour chacun*, les mesures suivantes peuvent être utiles :
- Prendre conscience des normes et des croyances sociales qui font obstacle et les surmonter consciemment au lieu de les reproduire inconsciemment.
- Chacun* peut être attentif aux valeurs, aux modes de pensée et aux intérêts qui sont transmis aux autres.
- Chacun* peut prendre conscience de ses aspirations professionnelles et les exprimer clairement.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Le Gender Intelligence Report 2024 est pertinent pour le secteur du tourisme, qui fait partie intégrante de l’économie suisse. Dans le tourisme aussi, il existe des structures de pouvoir, des postes de direction et des différences de salaires qui sont affectés par l’inégalité des sexes. Le tourisme suisse peut mettre en œuvre les mesures mentionnées dans le rapport afin de réduire l’écart de pouvoir et de bonus entre les hommes et les femmes. Étant donné que le tourisme repose sur un personnel diversifié et orienté vers le client, une plus grande égalité des sexes pourrait non seulement améliorer l’ambiance de travail, mais aussi accroître la compétitivité des entreprises. Un style de gestion inclusif et l’égalité d’accès aux postes de direction peuvent contribuer à rendre le secteur du tourisme socialement plus durable et innovant.
Graphique clé :
Citation :
Advance & HSG. (2024). Rapport d’intelligence sur le genre 2024 : Passons à l’équilibre des pouvoirs. https://www.advance-hsg-report.ch/en/
Women in the Workplace
McKinsey & Company, 2023
Abstract Résumé :
Women in the Workplace 2023″ est la neuvième édition de l’étude menée par McKinsey & Company en collaboration avec LeanIn.Org. Il s’agit de la plus grande étude sur les femmes dans les entreprises nord-américaines.
Le rapport commence par se pencher sur le pipeline actuel, comme le montre le graphique. Malgré des augmentations au sommet, les femmes – et en particulier les personnes de couleur (PoC) – sont toujours sous-représentées dans l’ensemble du pipeline des entreprises. Quatre mythes sur la situation des femmes sont ensuite démolis :
Mythe 1: Les femmes deviennent moins ambitieuses
Réalité 1: Stimulées par la nouvelle flexibilité, les femmes sont plus ambitieuses qu’avant la pandémie
D’ailleurs, les femmes sont aussi engagées que les hommes dans leur promotion professionnelle : un pourcentage presque égal de femmes et d’hommes déclare que leur carrière est importante pour eux et qu’ils sont intéressés par une promotion.
Mythe 2: Le plus grand obstacle à l’ascension des femmes est le « plafond de verre » (glass ceiling).
Réalité 2: L' »échelon brisé » (broken rung) est le principal obstacle que rencontrent les femmes pour accéder à un poste de direction supérieur.
Le « plafond de verre » décrit une barrière invisible qui empêche les femmes d’atteindre un poste de direction. L' »échelon brisé » dit que le plus grand obstacle pour les femmes est déjà la première étape critique sur le chemin du middle management. De plus, les femmes sont souvent recrutées et promues sur la base de leurs performances passées, tandis que les hommes sont recrutés et promus sur la base de leur potentiel futur.
Mythe 3: Les micro-agressions ont un effet « micro ».
Réalité 3: Les micro-agressions ont un impact important et durable sur les femmes
Les micro-agressions sont des commentaires et des actes souvent plus subtils, mais néanmoins humiliants ou dégradants, fondés sur des préjugés et dirigés contre une personne en raison de son sexe, de son ethnie ou d’autres aspects de son identité.
Mythe 4: Ce sont surtout les femmes qui veulent travailler de manière flexible et qui en profitent.
Réalité 4: Les hommes et les femmes considèrent la flexibilité comme l’un des trois avantages les plus importants pour les collaborateurs et comme un facteur décisif pour le succès de leur entreprise.
La flexibilité fait référence au travail à distance ou hybride, ainsi qu’aux options de travail flexibles telles que la possibilité de choisir ses propres horaires de travail.
Enfin, le rapport formule différentes recommandations pour les entreprises. Pour lutter contre les micro-agressions, par exemple, il est important de former les collaborateurs. Cela permet d’éviter des micro-agressions parfois inconscientes, mais néanmoins blessantes. Pour détecter les injustices dans le processus de promotion et s’attaquer ainsi aux « échelons brisés », les entreprises doivent suivre qui est proposé pour une promotion et qui l’obtient. Le suivi permet aux employeurs d’identifier et de traiter les obstacles auxquels sont confrontées diverses personnes dans le processus de promotion.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Le rapport est pertinent pour le secteur du tourisme suisse, car certains mythes sont également répandus dans notre pays. Ceux-ci sont connus depuis longtemps, mais vu le manque de progrès, ils méritent d’être répétés et révisés. Le rapport souligne que les pensées dépassées doivent être jetées par-dessus bord une fois pour toutes afin d’accélérer les changements – l’avenir en dépend. En effet, tant que les entreprises ne s’attaqueront pas directement à l’inégalité, les femmes resteront largement sous-représentées dans les postes de direction et auront donc moins le sentiment d’appartenir à une entreprise.
Graphique clé :
Citation :
McKinsey & Company. (2023). Women in the Workplace 2023 (Les femmes au travail en 2023). https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace-2023
Rapport d'intelligence sur le genre 2023 : Et si... L'égalité des genres était-elle une réponse à la pénurie de compétences ?
Advance et HSG, 2023
Abstract Résumé :
Le rapport Gender Intelligence est le fruit d’une collaboration entre Advance et le centre de compétences Diversity & Inclusion de la Haute école de Saint-Gall (HSG). Année après année, le rapport mesure des indicateurs clés dans toutes les dimensions liées à la carrière afin de déterminer le statu quo en matière d’égalité dans l’économie suisse. Il permet ainsi d’évaluer l’évolution au fil du temps et de formuler des recommandations ciblées à l’intention des cadres, des décideurs* et des politiciens*.
L’édition 2023 se base sur l’analyse de près de 400.000 collaborateurs, dont plus de 147.000 occupant des postes de direction, issus de plus de 100 entreprises et organisations suisses. L’édition s’intéresse en particulier aux potentiels d’équité et à la manière dont ils peuvent être explorés afin de créer des situations gagnant-gagnant.
Les messages clés du rapport sont les suivants :
- La concurrence entre les employeurs s’intensifie sur un marché du travail asséché : Les normes (souvent rigides) des entreprises (par exemple en matière de méthodes de travail, de gestion de carrière et d’organisation de la vie professionnelle et privée en fonction du sexe) n’ont pas beaucoup changé. Le marché du travail a toutefois connu des changements spectaculaires ces dernières années, la pénurie de main-d’œuvre constituant l’un des plus grands défis. Parallèlement, les besoins des travailleurs ont évolué (surtout chez les jeunes générations), ce qui entraîne un écart croissant entre le mode de travail et de vie souhaité et le mode de vie réel.
- L’exploration des potentiels « cachés » permet de combler la pénurie de main-d’œuvre qualifiée : Alors que le chômage est à son plus bas niveau depuis deux décennies, que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée a atteint une ampleur sans précédent et qu’un changement démographique sismique se profile avec le départ à la retraite des « baby-boomers », les entreprises suisses doivent repenser radicalement la manière dont elles recrutent, développent et conservent les talents. Le rapport examine comment les gains d’équité et de flexibilité peuvent enrichir le réservoir de talents pour une économie florissante.
- La Suisse dispose de plus de talents qui pourraient être exploités, si nous changions certaines normes obsolètes pour équilibrer le travail rémunéré et non rémunéré ; si nous trouvions des moyens d’exploiter des talents diversifiés et si nous parvenions à réaliser des gains d’efficacité en passant de modèles de travail rigides à des modèles inclusifs, flexibles et basés sur la confiance. On estime que ces leviers pourraient générer 100 000 équivalents temps plein supplémentaires.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Le Gender Intelligence Report 2023 est également pertinent pour le secteur du tourisme, qui fait partie intégrante de l’économie suisse. Les potentiels cachés doivent être exploités et les modèles de travail assouplis pour faire face à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Le tourisme souffre fortement de la pénurie de main-d’œuvre. En passant à des modèles de travail inclusifs et flexibles, le secteur du tourisme pourrait mieux répondre à l’évolution des besoins des collaborateurs. Le rapport montre également qu’il est possible de libérer des équivalents temps plein supplémentaires en assouplissant les normes de travail rigides et en exploitant mieux les talents diversifiés. Dans le tourisme, la promotion de l’égalité des chances et de modèles de travail tenant compte de la dimension de genre pourrait non seulement réduire la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, mais aussi renforcer l’attractivité du secteur en tant qu’employeur:in.
Graphique clé :
Citation :
Advance & HSG. (2023). Rapport d’intelligence sur le genre 2023 : Et si… L’égalité des genres était-elle une réponse à la pénurie de compétences ? https://www.weadvance.ch/en/publications/gender-intelligence-report
Corrélation entre la compétitivité et la capacité d'innovation et la mise en œuvre des principes de diversité et d'inclusion
Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW), 2022
Abstract Résumé :
L’étude préliminaire « Diversity & Inclusion as a competitive advantage » examine comment la diversité et l’inclusion (D&I) sont liées à la compétitivité des entreprises. Elle se base sur la question suivante : « Les entreprises dotées d’une stratégie de D&I sont-elles plus performantes à long terme que celles qui n’en ont pas ? »
Les résultats suivants semblent confirmer cette hypothèse :
1. la stratégie D&I dans l’entreprise
Une stratégie de D&I durable doit être étroitement liée à la stratégie de l’entreprise et définir des dimensions de diversité pertinentes allant au-delà des prescriptions légales. Elle combine des objectifs sociaux et économiques en augmentant l’équité des chances et en apportant des avantages économiques.
2. la D&I comme réussite de l’entreprise
La diversité influence directement et indirectement le succès et la compétitivité de l’entreprise. De manière directe, la D&I peut favoriser l’innovation en matière de produits ou de processus grâce à une composition d’équipe favorable et à des approches plus créatives. Celles-ci peuvent conduire à des économies de coûts, à des ventes plus importantes suite à des améliorations de produits ou à des marges plus élevées. Les mécanismes d’impact indirects résultent par exemple des gains de réputation dus à la communication de la stratégie D&I d’une entreprise. Les effets sur le recrutement du personnel sont également très importants. Une stratégie de D&I permet de s’adresser à un plus grand potentiel de candidats, ce qui améliore la qualité des recrutements. La D&I améliore également la résilience, par exemple face aux chocs, car la diversité au sein de l’entreprise offre davantage de réponses différentes à divers événements. Les effets positifs sur le succès doivent être mis en parallèle avec les coûts de la D&I. La D&I nécessite souvent une transformation fondamentale de l’organisation (de la culture). Ces changements doivent d’une part être soutenus par le top management, mais une simple prescription top-down ne suffit pas pour une mise en œuvre réussie.
3. les effets de la D&I sur le succès de l’entreprise :
Des études empiriques prouvent que la D&I peut avoir une influence positive sur le succès d’une entreprise. Toutefois, de simples indicateurs de diversité ne suffisent pas ; une gestion ciblée de la D&I est nécessaire pour accroître la compétitivité.
4. le succès économique des entreprises avec D&I :
La D&I peut avoir des effets aussi bien positifs que négatifs. Les effets négatifs sont dus aux coûts de la gestion de la D&I ou aux problèmes de communication. En outre, les forces « centrifuges » d’une structure de personnel hétérogène peuvent avoir des effets négatifs. Les forces centrifuges sont des éléments ou des processus structurels qui peuvent augmenter les idées, les connaissances et les informations d’une organisation – par exemple par le biais de la D&I. Les forces centrifuges peuvent tirer les organisations vers « l’extérieur », loin de leur centre conceptuel. Selon l’étude, ces effets négatifs peuvent toutefois être évités en théorie et en pratique.
Sur la base des résultats, l’étude préliminaire émet la recommandation suivante : Pour ancrer durablement une stratégie D&I, il convient d’établir un management stratégique D&I (DIM) qui doit être lié durablement à la stratégie de l’entreprise. Le DIM devrait prendre en compte les perspectives internes et externes : En interne, par l’équité des chances lors du recrutement et du développement, en externe, par l’utilisation de la diversité des compétences pour mieux s’adresser aux clients. Le DIM devrait être intégré non seulement dans le domaine des ressources humaines, mais aussi dans le marketing, les ventes et les services. Un DIM externe devrait être mis en œuvre une fois les premiers jalons inclusifs atteints.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Le rapport est pertinent pour le secteur du tourisme suisse, car il montre comment une stratégie D&I ciblée peut avoir un effet positif sur la compétitivité et donc sur le succès de l’entreprise. Dans le tourisme, la promotion de la diversité et de l’inclusion permet aux entreprises d’améliorer les conditions de travail internes et de mieux répondre aux besoins variés des clients. Une stratégie D&I mise en œuvre de manière conséquente pourrait ainsi renforcer le succès et la position sur le marché des entreprises touristiques à long terme. Le rapport donne en outre des recommandations concrètes sur la manière dont les stratégies D&I peuvent être mises en œuvre de manière durable au moyen d’une gestion stratégique D&I (DIM).
Graphique clé :
Citation :
Krauskopf, P., Frau, D., & Müller, C. (2022). Etude préliminaire « Corrélation entre la compétitivité et la capacité d’innovation et la mise en œuvre des principes de diversité et d’inclusion ». Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW). https://digitalcollection.zhaw.ch/items/a835e660-cec4-458c-8774-a863d40a44f3
Diversity Wins. How Inclusion Matters.
McKinsey & Company, 2020
Abstract Résumé :
Le rapport « Diversity Wins » est le troisième volet d’une série de McKinsey qui examine la valeur ajoutée économique de la diversité. Il fait suite à « Why Diversity Matters » (2015) et « Delivering through Diversity » (2018). Le rapport souligne que les thèmes de la diversité, de l’égalité et de l’inclusion (DE&I) sont plus importants que jamais pour les entreprises en raison de la pandémie Corona.
Les entreprises dont le personnel est diversifié en termes de genre, d’ethnicité ou de culture présentent une corrélation significative avec une rentabilité plus élevée que leurs concurrents du même secteur. Parallèlement, les conséquences négatives pour les entreprises sans diversité augmentent. Ces conclusions sont basées sur un ensemble de données couvrant 15 pays et plus de 1’000 grandes entreprises.
Le rapport montre que l’argument selon lequel la diversité est un « luxe » que l’on ne peut pas se permettre en temps de crise ne tient pas la route. Des études et des expériences montrent que les talents divers sont particulièrement menacés en période de ralentissement économique : Les suppressions de postes touchent souvent de manière disproportionnée les postes occupés par des collaborateurs divers. Les entreprises qui ne donnent pas la priorité aux DE&I en temps de crise mettent en péril leur capacité d’innovation à long terme. Les DE&I sont des facteurs décisifs pour renforcer la capacité de résistance et pour concevoir des modèles d’entreprise viables.
En quatre chapitres principaux, le rapport se penche d’abord sur les avantages commerciaux croissants de la diversité, bien que les progrès soient lents. La proportion de femmes dans les équipes de direction est passée en moyenne de 15 % en 2014 à 20 % en 2019. Cependant, plus d’un tiers des entreprises n’ont pas encore de femmes dans leurs équipes de direction. Ce manque de progrès significatifs s’observe dans tous les secteurs et dans la plupart des pays. L’écart croissant entre les entreprises DE&I leaders et les retardataires est également abordé. Le chapitre sur l’importance de l’inclusion examine en profondeur les différentes approches de DE&I et la manière dont elles ont pu influencer le développement des entreprises. Les données montrent qu’une approche systématique à l’échelle de l’entreprise et des mesures courageuses sont nécessaires pour réaliser des progrès à long terme. Le dernier chapitre principal examine les entreprises qui atteignent un niveau de diversité plus élevé – et qui bénéficient d’une plus grande probabilité de surperformance financière. En se basant sur les meilleures pratiques de ces entreprises, le rapport met en évidence les cinq domaines d’action suivants :
- Assurer la représentation de différents talents
- Renforcer la responsabilité des cadres et leurs compétences en matière de DE&I
- Permettre l’égalité des chances grâce à l’équité et à la transparence
- Promouvoir l’ouverture d’esprit et lutter contre les micro-agressions
- Promotion de l’appartenance par un soutien sans équivoque à une culture d’entreprise favorable à la diversité
Pertinence pour le tourisme suisse.
Le rapport ne s’adresse pas spécifiquement au tourisme, mais il est également pertinent pour ce secteur, car la diversité et l’inclusion peuvent renforcer la compétitivité et la capacité d’innovation des entreprises. Les entreprises touristiques qui donnent la priorité à la DE&I sont mieux placées pour bénéficier d’une base de talents plus large et de perspectives plus variées, ce qui augmente leur capacité d’adaptation et leur rentabilité, notamment en période de crise. Dans un secteur fortement marqué par une clientèle et un personnel multiculturels, DE&I est essentiel pour offrir aux clients une expérience authentique et inclusive.
Graphique clé :
Citation :
McKinsey & Company. (2020). Diversity wins : How inclusion matters. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/diversity%20and%20inclusion/diversity%20wins%20how%20inclusion%20matters/diversity-wins-how-inclusion-matters-vf.pdf
Rapport mondial sur les femmes dans le tourisme
Organisation mondiale du tourisme (OMT), 2019
Abstract Résumé :
Le rapport examine les facteurs clés qui contribuent à l’égalité des genres dans le secteur du tourisme. Il identifie les défis et les moyens de réduire les inégalités et d’utiliser le potentiel du tourisme pour faire progresser l’égalité des genres. Le rapport aborde les cinq domaines suivants : Emploi ; Entrepreneuriat ; Éducation et formation ; Leadership, politique et prise de décision ; Communauté et société civile. Il explore également les tendances dans cinq régions du monde (Afrique, Asie et Pacifique, Amérique latine et Caraïbes et Europe) et quatre industries clés du tourisme (plates-formes numériques et technologie, hôtels et hébergement, voyagistes et tourisme communautaire).
Malgré le peu de données disponibles, les chiffres suivants ont été calculés quantitativement :
- 54% des personnes travaillant dans le tourisme sont des femmes
- dans le tourisme, les femmes gagnent 14,7% de moins
- 23,0% des ministres du Tourisme sont des femmes
Le rapport conclut à sept conclusions clés et recommandations respectives :
Key Finding 1: Des mesures ciblées prises par des acteurs publics, privés et de la société civile – comme la promotion de l’égalité salariale, la prévention et la répression du harcèlement sexuel et l’embauche de femmes à des postes de haut niveau – favorisent effectivement un travail plus décent pour les femmes dans le tourisme.
Recommandation: mettre en œuvre des stratégies de promotion du travail décent pour les femmes dans tous les domaines du secteur du tourisme.
Key Finding 2: Une politique juridique et macroéconomique sensible au genre au niveau national augmente la participation économique des femmes dans le secteur du tourisme, si elle est mise en œuvre de manière efficace.
Recommandation: Intégrer le tourisme dans une politique juridique et macroéconomique sensible au genre afin de garantir que le secteur contribue à l’égalité des sexes et à l’autonomisation des femmes.
Key Finding 3: Investir dans la qualification des femmes, y compris la formation aux compétences non techniques et la sensibilisation aux possibilités de formation disponibles, et dans la formation à l’égalité des sexes dans l’ensemble du secteur permet d’obtenir de meilleurs résultats en matière d’égalité des sexes.
Recommandation: développer des formations sur les compétences et le leadership des femmes dans le tourisme, ainsi que des formations sur l’égalité des chances pour les représentants du tourisme dans les secteurs public et privé.
Key Finding 4: L’ancrage stratégique pour l’égalité des sexes dans le secteur du tourisme, l’autonomisation des femmes est essentielle et doit être garantie par un soutien institutionnel et budgétaire.
Recommandation: Les questions d’égalité des sexes doivent être intégrées dans les politiques et les plans nationaux en matière de tourisme, y compris la mise à disposition de ressources humaines et financières suffisantes, et être pleinement institutionnalisées et mises en œuvre.
Key Finding 5: Les femmes peuvent être renforcées par le tourisme d’un point de vue politique et social si des liens sont établis avec la communauté au sens large et les organisations de la société civile.
Recommandation: soutenir les organisations de base des femmes dans les communautés touristiques et encourager la participation et le leadership des femmes dans les syndicats de l’ensemble du secteur.
Key Finding 6: Si une formation ciblée et sexospécifique est proposée et si les femmes ont accès à une technologie appropriée, la numérisation du tourisme peut offrir de nouvelles opportunités passionnantes pour l’innovation et l’autonomisation des femmes. Par exemple, les plateformes numériques offrent de nouvelles possibilités de collaboration et de sensibilisation, qu’il s’agisse de relier le secteur privé à la société civile ou de rapprocher les consommateurs et les travailleurs du tourisme.
Recommandation: permettre aux femmes d’accéder à des formations sur les technologies numériques et leur utilisation dans le tourisme.
Key Finding 7: La disponibilité de données sur le tourisme ventilées par sexe permet de mieux cibler les mesures d’égalité des sexes dans le secteur et entraîne un renforcement et une visibilité du rôle des femmes.
Recommandation: Les capacités nationales de recherche et de rapport sur les données touristiques ventilées par sexe doivent être renforcées.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Le rapport met en lumière la situation des femmes dans le tourisme dans différentes régions du monde, en incluant la Suisse. Il en ressort qu’en Suisse, le salaire des femmes dans le secteur de l’hébergement et de la restauration correspond à 91,11% de celui des hommes. Le rapport considère différentes régions du monde, mais les recommandations sont générales et peuvent donc être appliquées à différentes régions.
Graphique clé :
Citation :
Recommandations pour plus de femmes aux postes clés
Knight Gianella & Partner AG
Abstract Résumé :
Le livret souligne qu’un changement fondamental est nécessaire pour amener davantage de femmes à des postes de direction. Pour cela, il faut des modèles dans les hautes sphères de la direction, en particulier dans les conseils d’administration et au niveau du CEO, qui affichent une position claire non seulement en paroles, mais aussi en actes, et qui mettent en place de manière ciblée un pipeline pour la promotion des talents féminins. Parallèlement, les conditions culturelles et structurelles doivent être conçues de manière à ce que les femmes aient envie de se développer dans les entreprises. La diversité des genres n’est pas seulement une tâche du service des ressources humaines, mais dépend fortement de la communication et du design stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire des structures et des processus. Ces facteurs ont une influence déterminante sur le maintien des femmes cadres et sur la réussite des équipes diverses.
Par exemple, des structures claires favorisent la flexibilité et la collaboration au sein de l’équipe. En développant un Target Operating Model avec des responsabilités claires, le travail de coordination est fortement réduit et libère des jours « utiles » par semaine. Par conséquent, les femmes restent plus longtemps dans l’entreprise.
L’écoute active des dirigeants, l’argumentation fondée sur des preuves, le feed-back constructif, la cohérence, l’absence d’avantages pour les autres, le respect mutuel et la résilience peuvent contribuer à une bonne culture de communication. Dans ce contexte, la résilience signifie que les dirigeants peuvent apprendre à gérer les critiques et le rejet, de sorte que leurs propres décisions de gestion puissent être défendues tout en conservant la confiance. L’argumentation fondée sur des preuves peut inclure une discussion basée sur des données et des faits afin d’accroître la crédibilité. Ainsi, une discussion se concentre clairement sur un sujet et non sur des personnes.
Pertinence pour le tourisme suisse.
Pour le tourisme suisse, le changement demandé représente une chance de promouvoir stratégiquement la diversité des genres. Au lieu de considérer la diversité des genres comme un thème RH, les entreprises du tourisme pourraient développer des modèles de travail flexibles et une culture inclusive afin de placer les femmes de manière ciblée à des postes de direction. Cela ne renforce pas seulement la gestion interne, mais pourrait également accroître la compétitivité et l’attractivité du secteur.
Graphique clé :
Citation :
Knight Gianella & Partner AG (o.D.) Recommandations pour plus de femmes dans les postes clés. https://www.knightgianella.ch/